项目工程制度的建立与思考

　　项目管理制度特点

　　项目工程管理制度具有三个特点：一是严肃性；二是操作性；三是可行性。
　　所谓严肃性，项目工程管理制度是项目工程管理之法，称之为法，不是可执行或不执行，具有强制性作用，如果项目工程管理制度尽管制定非常完善，非常固定，如果可执行或不可执行就失去了制度的作用，江苏顺通项目经理曹国祥在每个工程项目中均注重建立比较完善的管理制度体系，而且采取强硬措施推进，比如说，江苏电网调度台项目工程中的安全施工管理制度中有这样一项内容：施工中不戴安全帽者，处以100元罚款，由项目部发布处罚通知在工资中扣除，同时在黑板栏上通报批评。一天跟随曹国祥多年的朋友，一时疏忽未戴安全帽，被安全员发现后，立即上报项目部，项目部立即发出处罚通知书，并在黑板报栏上曝光，这时被处罚人向曹国祥提出种种理由，要求免于处罚，曹国祥果断地回答：“千条理由、万条理由，只要违反制度一条理由就要处罚”，从而确保了制度的严肃性。该项目工程工地被评为省级文明工地，这就是制度严肃性的效果。
　　所谓可操作性，建筑工程项目管理制度是要规范全项目人员行为规范，不是研究理论的，其制度要简明扼要，使人一看就懂，操作简便易行，目前有些项目经理没有注重项目工程管理制度规范化，2000年笔者到我国西南某项目考察，看了该项目管理制度体系，并着重看了施工工艺标准，每一工艺过程均用一些令人费解的语言和自造的语言，使职工难以看懂，比如关于钢筋工程中讲到：“钢筋接头应采用合理的连接方式”，所谓合理，什么是合理就没有标明，你让施工者如何处理？这种工程项目施工标准表述不明确，由于表述不明确就不能得到很好效果。项目经理在制定和审核项目工程管理制度体系时一定要注意，不要含糊其词，否则这种项目管理制度体系就是废纸一张。
　　所谓可行性，我们建筑工程项目制度体系必须切实可行，要求不能太高，太高了施工者执行不了，仍然是无效的项目管理制度，我曾见某项目部制定的管理制度，其中一项关于饰面装饰，标准无任何色差，这实际是做不到的空说，这种项目工程管理制度体系同样是废纸。

　　项目管理制度问题

　　首先要认识项目管理制度中存在的问题，通过查找存在问题，我们才能更好地建立和完善工程项目管理制度体系，最近我对工程项目管理制度问题作了专门的调查分析，目前工程项目管理制度主要存在三个方面的问题：一是陈旧性；二是含糊性；三是残缺性。
　　所谓陈旧性，体现在三个方面：形式陈旧，没有个性和新的创意，仍沿用传统制度模式，使人看了比较呆板，这个问题是目前我国项目工程管理制度体系存在的通病，可以说100%的项目工程管理制度均缺乏新意，无创新性，格式陈旧，目前项目工程管理制度体系均使用的职位性项目管理制度，很少见到有层次性和要素性的项目工程管理制度体系，我们检查情况的统计资料显示，85%以上的项目工程管理制度均为职位性项目工程管理制度。内容陈旧，有些制度内容还是计划经济时代的内容，比如说按时上班，按时下班，按时参加学习，不得随地大小便。这些陈旧是不是对呢，不能说是错的，但在今天项目工程施工人员文化水平的提高，文明程度的提高，可以说随地大小便的人没有了，我们在制定项目工程管理制度时再讲不要随地大小便就不合时时宜了。有些制度内容是过时内容，甚至禁止内容，国家施工规范和操作程序作了数次调整，可具体的项目工程所确立的制度没有及时调整，发挥不了制度的约束作用。
　　所谓含糊性，我们制定工程项目管理制度体系目的是要能发挥作用，便于操作，但不少项目工程制定的项目工程管理制度程序含糊不清。建筑施工每一工序均有特定要求，先做什么，后做什么，没有明确要求，比如说钢筋除锈，应在加工成品前除锈，还是在成品加工后除锈，国家规范均有明确要求，而且前后除锈效果不一样，但管理制度中很少提。要求含糊不清，笔者曾见过一项关于模板加工制作的程序制度，他说：木模板加工时，材料都应弹线后切割，尺寸准确，角度到位。尺寸如何，角度如何，最大允许误差是多少均没有明确，含糊不清。约束措施含糊不清，我看了不少项目部的管理制度，比如说上班穿拖鞋者，不戴安全帽，发现后进行处罚。到底处罚多少没有明确，含糊不清。含糊不清的项目工程管理制度缺乏约束力。所以我们认为制定项目工程管理制度要明确程序、明确要求、明确标准，才能发挥制度的作用。
　　所谓残缺性，项目工程管理制度体系是一项系统工程，也是一项面广量大的具体工作，但是我们目前项目工程管理制度体系，均是残缺不全，不过残缺程度不同，目前在项目工程中项目管理体系最为残缺的是“奖罚不到位，程序不到位，标准不到位”三个方面。奖罚不到位，比如说，“严格执行标准，避免返工”应该奖励多少，返工处罚多少，这些内容在目前的管理制度中可以说基本没有，还有哪一方面工作应由谁去做，做好了奖励多少，做得不好，应怎样处罚也没有，使我们的项目工程管理制度缺乏严密性。程序不到位，我抽查了20多个项目工程管理制度，均不具有项目工程特定要求的程序文件，这不能不说是我们建筑界的悲哀。标准不到位，国家省市政府以及行业主管部门均制定了项目施工的技术规范和技术标准，但作为某一项具体工程有着特定的要求和标准，比如有些工程要创国优或省优，那你的工程技术标准均要按国优省优标准，比常规标准要求要高，但我们的工程项目所制定的管理制度体系均无体现，体现不到国优、省优特定的标准要求。

　　项目管理制度建立

　　项目工程管理制度建立是一项系统工程和复杂工程，我们如何建立项目工程管理制度体系，根据国家制定的政策法规，借鉴工程项目管理成功的经验，针对项目工程管理制度体系存在的问题，我们认为第一个问题是确立项目管理目标，按照目标确立或建立项目管理制订体系。
　　北京建工集团的东方广场在2002年获得鲁班奖和很好的经济效益，他们项目管理的成功经验就是首先确立管理目标，在此基础上建立和完善了项目管理制度体系。
　　该项目部在确立项目管理目标基础上，按照项目确立的基本目标要求，收集了国家和北京市关于项目工程的所有法律、规范，企业的各项制度参照其它相关项目的管理制度，组织项目管理专家积极开展讨论，确立项目工程管理制度建立与制定的形式等。采取了岗位性和要素性角度，制定了四大制度体系。
　　组织制度体系，制定了项目经理部责任制度、职责制度、工作制度、议事制度以及相配套的质量部、安全部、财务部、物资部的职责、责任、工作、议事等共82项制度。
　　要素制度体系，为了规范行为，实现创优创效目标，制定了质量管理体系，安全管理制度体系，工期管理制度体系，技术管理制度体系，成本控制管理体系，文明施工管理制度体系，材料采购保管、耗用管理制度体系，后勤管理制度体系，思想教育管理制度体系。
　　奖罚制度体系以责任状形式，建立一种奖罚制度体系，共签责任状620份。
　　竞赛制度管理体系，制定了质量竞赛制度体系、安全竞赛制度体系、技术竞赛制度体系、知识竞赛制度体系、文明竞赛制度体系、劳动竞赛制度体系，6类28项。
　　北京建工集团东方广场项目部在该项目工程中构建了5大制度管理体系，近千项制度，使项目工程管理基本纳入了规范化制度化轨道。
　　当然也不能说非常完善到位，各项目工程具有不同特点，我们一方面要学习人家的经验，同时另一方面要注重弥补我们的不足，并通过创新，丰富我们项目工程管理制度体系。