浅谈变革管理是建立新型企业的有效途径
我国进入WTO后，随着社会主义市场经济的进一步发展，企业如何应对日益激烈的市场竞争，成为每个国有企业所要思考和面对的问题。笔者所在的上海市云力机械施工工程有限公司，属于典型的国有控股企业，经过体制改革与市场锤炼，企业得到脱胎换骨的改造，思想观念、经营手段、内部管理机制等逐步与市场接轨，但由于企业由计划经济体制下的国营企业脱胎而来，经营理念上的惯性尚未完全消失，历史原因造成的种种包袱尚未全部抛却，尤其是在内部管理经营的模式上存在着不小的缺陷。要适应社会主义市场经济的发展，建立新型企业，必须加强变革管理，积极参与市场竞争，才能使企业经济效益逐年增长，职工收入逐步提高，取得企业与社会效应的“双赢”。
二、分析
我公司是上海第四建筑有限公司下属的建筑机械租赁单位，作为大型国有企业，其特殊的经营性质和国企的特殊地位是分不开的；同时，作为建筑机械行业，行业的特殊性质在自身发展上也有相当明显的反映，可从以下几点分析：
1、公司经营特点。云力公司由上海第四建筑有限公司控股，主要经营项目是塔吊和电梯设备的对外租赁，负责租赁设备的装拆、使用、维修和保养，以满足控股公司下属各施工项目对大型施工机械的需求。从公司的经营范围可以看出，公司的主要经营在很大程度上受到控股公司内部市场的影响，很大程度依赖于控股公司的经营状况。作为在建筑机械行业发展多年的老牌国有企业而言，在市场上已具有一定的地位和影响力；但同时，公司不是高科技企业也不是朝阳企业，经营的发展受到瓶颈作用的限制，使其业务范围不可避免地遭到一定程度的缩小，在日益激烈的市场竞争环境下，优势已没有原先那么明显。另一方面来看，公司经营业务的周期性较强，公司的租赁业务和拆装业务的发生大都集中在施工工地的开工时期，在施工工地竣工后，则进入业务的低谷期，公司经营收入起伏较为明显。
2、员工素质状况。国有企业与外资企业或合资企业很大区别在于公司内部竞争程度的不同。一般外资企业优胜劣汰现象十分明显，员工的工作积极性被极大提高和刺激；而在大部分国有企业，由于奖惩制度不完善，员工之间的竞争没有那么激烈和明显，同时还存在论资排辈的现象，优秀员工的提拔不完全依靠个人能力，在一定程度上按照员工的资历决定。同时由于国有企业的历史原因，公司员工的一般文化程度都普遍偏低，对于公司的经营状况业绩和未来的发展都知之甚少，也缺乏主动参与到公司经营任务和目标的制定中去。另一方面，公司作为周期性的经营行业，往往有业务的高峰期和低谷期，业务高峰期员工的主要工作是参与公司的租赁业务，在各自的岗位上发挥作用；但在公司的业务低谷期，由于没有较多的工地设备租赁需求，员工之间往往会存在无所事事状况，造成人在岗但业绩脱岗的现象，极大浪费了公司的人力资源和物力资源。
3、市场竞争激烈。作为在市场上具有一定知名度的机械施工公司，云力具有其不可代替的优势和影响力，在内部市场环境中也吸引了一大批长期客户的支持。但是随着一大批同类附属公司转制为民营企业后，在内部市场竞争中，这类企业得到控股公司的政策扶持，必将占去一部分内部业务；其次，这类公司改制为民营公司后，机制和竞争方式以及竞争手段都将具有明显的优势，成为云力的强劲竞争对手。
三、对 策
1、进一步健全完善落实目标责任制和施工班组经济承包制。分两步走：一是将设备管理和人力管理相结合。近年来，通过不断摸索与创新，公司创立并实施了目标责任制和班组经济承包机制，即在塔吊施工管理部与电梯施工管理部实施年度目标责任制，部门责任目标再分解到各个施工班组，通过每季度包括生产、安全、服务等多项责任目标的考核，决定各层次人员的经济收益和相应的奖惩。这一考核机制较好地整合了资源的利用，同时，施工质量的优劣与员工的回报收益直接挂钩，极大地增强了员工的责任心，调动了员工的积极性，保证了员工的工作态度和工作热情。几年的实践经验证明，公司目前所实施的考核机制是比较成功和合理的，获得了控股公司和客户的肯定。二是将安全管理、企业经营管理与人力管理相结合。作为机械施工企业，施工的安全管理不仅直接涉及员工生命权和健康权的维护与保障，而且是与企业经营发展、经济效益及社会信誉度密切相关的。施工中只有首先保证安全性，才有经营效益可言。人力资源管理融入安全管理、企业经营管理是大有可为的。
2、改变目前单纯的薪金奖励制度，建立完善的激励和惩罚机制。对于不同层次的员工采用不同的奖罚制度。在国有企业，往往缺乏完善的激励和惩罚制度，对于作出贡献和犯错误的员工没有有效的奖励和惩罚手段，长此以往，造成企业员工工作态度和工作积极性受到影响，进而影响了公司整体的经营。在进行变革管理的时候，应该将变革的重点放置在建立完善的激励和惩罚制度上，明确每个员工的职责范围和任务，在最大程度上调动员工的积极性，挖掘公司现有人力资源的潜在能力，为公司的发展提供资源。在制定完善的激励和惩罚机制时，应针对不同阶层的员工，采取具有针对性的方式。应抓好三个关键点：一是高级管理人员可以采用期权激励原则，赋予其更多的责任感，增强其使命感，将其回报和公司未来的发展结合起来。另一方面，可以通过各种招聘渠道，广揽精英。二是采用合理的招聘办法进行中层管理人员的选拔，增加岗位设置的科学性，实施扁平化管理，合理安排岗位，充分体现每个岗位的价值所在。三是一般员工，完善薪酬体系，建立完善的保证体系。对于每个企业来说，一般员工所占的比例最大，从某种意义上来说，此类人力资源具有无限的开发潜能，一旦被发掘，则对企业的发展起到核心的推动作用。重视一般员工的管理，也就是重视企业将来的发展，因为很多中层干部甚至高层领导者都是从一般员工中发掘出来的。云力作为采用内部提升制的公司，对于一般员工的管理和培养显得更为重要。
3、完善削减冗员制度，进行人力资源的“换血”。在培养年轻干部的同时，发挥老员工经验丰富的优势，使两者相辅相成。对于云力这样一个传统的国有机械施工企业而言，由于受到内部市场环境的制约，同时所经营的范围具有一定的局限性，受到外部和内部约束条件较多，进行新业务的开拓较为困难；另一方面，公司租赁项目所面对的客户群具有一定的固定性和单一性，进行业务的重组和整合具有一定难度。在提高企业效益的目的驱使下，为了提高企业的内部整体环境质量，提高企业经营效益和利润产出，在一定范围内削减人员开支，一直是节约成本的有效方法。从更深层次来看，云力作为国有企业，由于历史原因不可避免地产生了人员的冗积和沉淀，部分员工已无法满足企业发展进步的需要，人员素质普遍不高，员工年龄结构偏大，这些客观情况，给企业在市场经济条件下持续发展的总目标带来极大的障碍，也要求公司进行合理适当的裁员减员政策，以便在减轻冗员负担的同时创造足够空间吸引外部优秀人才进入企业，达到人力资源的“换血”。吸收适合公司发展的人才，也决定了公司必须进行削减冗员的政策。
通过以上变革，建立健全适合市场经济条件与自身发展需要的企业管理结构与管理机制，不断树立良好的企业形象与企业品牌，为企业开辟出一条良性发展的和谐之路。实践证明，变革管理是适应市场经济条件下建立新型企业的有效途径。
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