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建筑业推行项目管理责任制的误区

建筑业推行项目经理责任制,各地都有不少高招和很好的经验,亦有误区,值得探讨。

  误区之一:推行项目经理责任制流于形式。

  可以讲,推行项目经理责任制仍流于形式的地方目前不少,在这些地方,项目经理部机构庞大,人浮于事,效率低下。项目经理的责不清、 权不大,个人利益方面还要靠“觉悟高”和“发扬风格”来平衡,企业利益的实现只能是通过“放水养鱼”来自圆其说。形成这种状态的原因 是多方面的,主要表现在如下几个方面。

  一、企业相应的制度不健全有的项目管理组织形式还停滞在建筑队形式,实行的是矩阵式管理模式,公司里各职能部门和项目部管理重迭, 工作重复,效率低下。

  二、项目经理制推行缓慢有的企业编制中,项目经理可有可无,项目经理部只不过是个工程处或分公司,项目经理只是个“传话筒”,充 其量是个“现场负责”而没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。

  三、项目经理自身素质不高,只能被动应付,像个“消防员”到处 “救火”。

  误区之二:推行项目经理责任制,搞“一刀切”。

  一些地方领导一声令下:从现在起,划个界线,一律实行项目经理 责任制了。生搬硬套地直接往下贯彻,于是乎,施工队长(或者工区主 任)一夜之间由原来的“二传手”“基层干部”变成了工程项目实施的 最高领导者、组织者、责任者,挑起了项目经理的大梁。接下来,项目 经理就要面对组建项目领导班子,在有关政策和规定范围内选用和辞退 劳务队伍等人事权的行使;按照工程承包合同的规定,根据项目随时出 现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对施工组织设计和网络 计划,在保证总目标不变的前提下进行优化调整,以保证对施工现场临 时出现的各种变化的应变自如;还得在财务制度允许的范围内,安排好 承包费用的开支,在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分 配方法、分配原则和方案等等。方方面面一样都不能少,这样的主角, 要想一声令下,一夜之间“功成名就”,恐怕不现实吧?

  误区之三:推行项目经理责任制,为的是甩“包袱”。

  社会主义市场经济初期无序竞争搞得整个建筑市场比较乱,再加上贪婪、腐败等因素,建筑市场已经不只是一个“僧多粥少”就能解释得 清楚的事了。建筑企业“吃了上顿,没下顿”早已司空见惯,一些建筑 企业“关、停、并、转”只是早晚的事情,自然“搞建筑的”就成为了 包袱。在这个前提下,推行项目经理责任制容易让人产生“放包袱”的联想,此时不甩,更待何时?这样正好可以让“搞建筑的”去自由发挥, 自生自灭。项目经理嘛,有项目你们就干项目,吃项目,没有项目当然 不能怪别人了,市场经济哪个又能保证什么?

  误区之四:推行项目经理责任制,为了削价竞争。

  国内建筑市场管理还不规范,存在的毛病不少,建筑任务“僧多粥 少”,建筑行业相互削价承揽任务的现象不在少数,甚至于一些地方把 “削价竞争”行为与项目经理责任制进行比较。而且,总认为:为什么 别人这个价格能承建,你们就不能?同一项目,为什么别人做有钱赚, 你们做就这么多的条件?你们不做,有的是人等着做……好像推行项目 经理制就单单是为了减少工程建设开支似的。其实,社会上有些人为了 承揽建筑工程已经是费尽心机,到了顾前不顾后的地步,他那是真正的 “吊着经得打”。旁人当然想不通:那个被吊着的人,为什么这么经得 住打?岂知,那人被吊着,也是没办法的事,要是能跑得脱,哪个愿意 挨打?

  推行项目经理责任制并非一马平川,要走的路还很长,任重而道远。 当然,远离误区是有必要的。




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