实施工程总承包管理的探索
山西四建集团有限公司作为建设部批准的具有国家一级工程总承包资质的施工企业，近几年来，适应市场发展的需要，按照“对外发展总承包、对内推行项目管理”的总体要求，调整企业的组织机构，使工程总承包成为企业经营的重要形式。如何通过工程总承包，使企业的信誉和实力得到更大的发展提高呢?下面谈谈我的儿点看法：
一 推行总承包的两个阶段
近几年来，面对更加激烈的市场竞争，为充分发挥集团优势，应该对一些大型工程按照工程总承包管理模式进行有益的尝试，主要有两个阶段:
第一阶段是当好分包商，学习国外总承包商的管理经验和方法。在我国沿海开放城市和经济特区一些外资项目的总承包商一般都是国外的一些大承包集团，总承包商中标后，再选择国内有实力的施工队伍当分包商。面对这种市场趋势，我们应该主动与外商多打交道，加强沟通和相互了解，甘当分包商，认真履行对总包的各项承诺，接受总包的严格管理，并学习和借鉴外方的经验和做法，锻炼山西四建集团公司的队伍。如九五年我们山西四建集团公司在山西省电力调度楼施工中，作为总承包的山西省电力管理局中的一员，在现场接受总承包管理人员的严格标准化管理，有目的地选择各方面人才充实到总承包商的各部门(工程设计、物资采购、工程监理及工程施工等部门)，以了解熟悉国家规范，为我集团公司开展总承包业务积蓄人才和经验。
第二阶段是抓住机遇，实施工程总承包。在一些工程的投标中，我们要积极主动地为建设单位和业主开展工程建设全过程服务，使建设单位了解、熟悉我们四建集团公司的管理实力和综合配套施工能力。同时从施工总承包起步，向“工程设计到竣工交付使用”过程总承包方向发展。总承包的主体由四建集团公司、分公司两级组成。通过工程总承包管理，随着施工总承包经验的积累，四建集团应该向工程总承包的实践过渡，即从工程立项、购买土地、方案设计、地质勘探、施工图设计、土建施工、安装施工，从设备采购或单机试车到联动调试，最终交钥匙投产运行，实践全过程总承包。
与此同时，我们要重视企业的功能建设和多元化发展，根据市场的需要和建筑业改革的总体趋势，在提高施工能力和施工技术水平的同时，注意向主业的两头延伸，积极发展工程设计、监理、地基处理、钢结构制作与安装等专业化施工能力；组建装饰公司、道桥公司、智能化公司、物资公司、机械租赁公司，使这些专业公司成为主业的依托，形成与主业相配套的产业结构。
二 总承包管理模式
一是推动我们四建集团公司向管理密集、智力密集型企业转变。在四建集团公司与业主签订工程承包合同后，为确保工程工期、质量目标的实现，兑现对业主的承诺，我们采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，并加强检查督促。在组织主体实施中，要做到统筹考虑，精心组织。在总承包中，四建集团公司工作重点放在强化管理层上，组织精干高效的项目班子，充分发挥集团的管理和技术优势，对确定的各专业分包商进行督促协调管理。在施工关键时期，抽调精兵强将，调动集团公司人力、物力、机械设备，确保各控制点和里程碑目标的实现，充分体现集团公司的整体实力。
二是加强分包商的相互配合管理，提高现场的管理水平。加强对工程工期和质量的管理工作。每项工程中标后，根据法人的经济合同，集团公司根据工程特点，首先明确一个具体的总包单位，它可以在集团公司范围内抽调管理力量，以集团公司名义组建的总承包项目班子，也可以在四建集团公司内指定某一个分公司为总包单位。无论怎样确定总承包单位，对项目管理来讲，四建内外统一实行总分包管理，并以总包合同约束各自的行为。总包负责编制统一的网络进度计划，编制统一的项目质量计划，统一采购大型材料；总分包执行统一的质量手册和程序文件，严格按制度实施奖罚。对建设单位的定货，严格采取质量合格证验收制度，把不合格材料堵在现场外，不准流进施工环节，从而保证工程进度计划的实施和工程质量的提高。
三 如何完善总承包管理的措施
目前，在国内一些大工程和高、大新项目的投标竞争中，最后都是具有总承包资质的国内一些大建筑集团公司的实力较量。谁的总承包能力强，实力雄厚，对工程项目的管理经验丰富，谁就能在市场竞争中夺魁。实行工程总承包，是中国大型骨干施工企业的改革发展目标。为推行我们集团公司工程总承包的发展，我们要扎扎实实地做好以下几点工作；
一是要加强四建集团公司的总承包能力，结合四建的实际调整经营结构，深化施工管理体制改革，推动四建公司向总承包龙头企业就位。要进一步强化四建集团公司的调控能力，增强四建的整体运作力度，提高对大型工程和特点工程的总承包能力。总承包的主体应是具有法人地位的集团公司或委托法人公司两级，要按照项目法施工的组织机构，构筑企业智力密集和技术密集的管理层，以适应对工程实行总承包经营的目标。
二是提高四建集团成员单位专业配套的生产能力，适应总承包体制的需要。在壮大四建集团公司土建施工力量的同时，要重点发展设计院、装饰公司、安装公司、道路桥梁公司、智能化公司等生产专业公司的生产能力，提高资质等级，与四建集团总承包一级资质相配套。各专业子公司要在市场竞争中锻炼队伍，提高素质，使它们成为四建集团公司实施工程总承包的坚实基础。
三是通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。实施工程总承包，实际上是推行项目施工管理体制在建筑施工企业的一种有效运作形式。总承包的对象是工程项目，总承包的内容是工程质量、进度、造价、现场文明施工等硬指标。要实现总承包的各项目标，必须严格规范项目管理，确实体现项目管理，明确项目班子成员的责任，项目班子成员不得兼职项目以外工作。按照项目法施工的总要求，大力推行项目经理责任制，加强对工程项目的工期、质量、成本控制，组织资金、物资、机械租赁、劳动力等企业内部几大配套市场的建立和运转，实现生产要素在项目中的合理结合，进一步突出工程项目在总承包企业中作为管理中心、成本中心的地位，确保工程总承包各项目标的实现，随着国家建设体制改革和企业施工管理体制改革的深入，工程项目实行总承包的企业将越来越多。作为四建集团公司大型施工企业，我们一定要适应市场发展新趋势，强化管理，集约经营，积极推进企业的两个根本性转变。正确处理三大关系：生产经营和资本经营的关系产业化经营与多元化经营的关系，技术系统创新有制度系统创新的关系；提高四建集团公司的实力和综合投资功能，推动企业逐步向总承包管理发展，发挥四建集团在市场经济中的优势。
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