试论提升项目管理整体水平的基本途径

《建筑工程项目管理规范》(GBT50326-2001)自2002年5月1日起施行。《规范》全面系统地总结、升华了我国十五年来借鉴国外先进项目管理经验和模式而形成的项目管理理论，高度概括了工程项目管理学科的全部内容，对建筑企业进一步深化项目管理体制改革、提高建设工程项目管理水平、促进施工项目管理科学化、规范化、法制化，适应我国加入WTO的新形势，加快与国际接轨具有重要的指导作用。现结合本企业项目管理的实际情况，就提升项目管理整体水平谈谈我们的体会和看法。
一、逐步提升项目管理整体水平需要以不断完善的认识、方法、措施和综合运行机制作保证。项目管理应是企业运用系统的理论、观点和方法对施工项目进行的计划、组织、控制、协调、监督等全过程、全方位的管理。其管理的主要内容应涵盖：(1)项目管理模式；(2)项目经理队伍建设；(3)项目部的设置与运行；(4)进度控制；(5)质量控制；(6)安全控制；(7)成本控制；(8)现场管理：(9)合同管理；(10)信息管理；(11)生产要素管理(以包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金管理为主要内容的生产要素管理)；(12)组织协调(以包括内部关系协调、近外层关系协调、远外层关系协调为主要内容以达到排除障碍、解决矛盾、保证项目目标顺利实现为目的的组织协调)；(13)交工验收管理，(14)考核与评价，(15)回访与保修；(16)项目政治思想工作等等方面。可以说，项目管理是一个系统工程，就像一部机器，需要各个环节运行正常，需要每一个零部件设置合理、可靠。因此，要提高项目管理整体水平，施工企业的各方面管理工作都必须整体上台阶，涉及项目管理各专业、各生产要素管理必须层次清晰、责任明确、衔接交圈、严密合理、操作程序规范。
二、要提升工程项目管理整体水平，就必须建立以“综合运行”为主要内容的项目管理机制。要围绕“三层关系”(施工企业层次、项目层次、作业层次)、“两制建设”(项目经理责任制、成本核算制)、“三位一体”(“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”、“标价分离、精耕细作、集约增效”和“CI形象、文明施工、安全控制、立体标化”)的要求，切实进行系统的组织计划、协调管理，正确理顺企业管理层面、项目层面、作业层面的运行关系，形成组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力、渠道畅通、高效运转的项目管理系统。如何建立和形成这样的项目管理系统呢?我们认为，应特别注重以下三个方面的工作：
1、切实加强、理顺和明确施工企业层次、项目层次和作业层次的关系是调整企业内部总体运行机制的关键。企业层次作为经营决策层以其具有市场竞争主体、合同履行责任主体、企业利益主体为主体特点层次，要体现与项目层次之间服务与服从、监督与执行的关系，要切实做好组织协调和动态管理工
作。项目层次作为企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面，要充分体现是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心的三个一次性特点。针对项目部三个一次性特点，公司在人事、责任目标、核算、考核、审计等方面的管理都要与之相配套。在处理三者之间的关系上，要立足于企业层次服务于项目层次，企业要为项目部创造良好的内外部环境和必要条件项目层次服从于企业层次，要有顾全大局的观念。充分体现项目是成本中心，企业是利润中心，企业法人层次与项目层次之间是授权委托关系，项目层次与作业层次之间是甲乙双方的合同商务关系。
2、切实加强项目经理负责制和成本核算制的“两制建设”。项目经理负责制和成本核算制是项目管理体制的核心，是三层关系的支撑点。项目经理是施工企业法定代表人在项目上的委托授权代理人是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目施工责权利的主体是各方面关系在项目上密切协作配合桥梁和纽带；代表企业承担着履约的责任，履行合同的义务，执行合同的条款，处理合同纠纷，对项目实施控制；是工程质量、安全生产、成本盈亏的责任人。因此，项目经理在项目管理中处于核心和举足轻重的地位，确立维护项目经理的地位与合法权益就显得尤其重要。对项目经理的评价要引入“指标突出、利益直接、考核严格”的激励机制和约束机制。同时也要针对国有控股公司的特点，提倡多讲奉献。通过开展评选优秀项目经理、优秀项目部等活动，给予项目经理以荣誉和奖励，以达到调动项目经理的积极性，促进项目经理队伍高素质、高质量的目的，更有利于落实和加强经理责任制。
要逐步建立项目部以责任成本为最高控制限额而进行的项目成本核算制。实行项目经理责任制必须推动项目成本核算的改革，成本核算制是加强项目管理提高企业经济效益的有效制度，为适应逐步开放的市场，企业成本核算方面应进一步改革，实行封闭的独立的项目成本核算制，对责任成本的确定，要进行科学的测定，既要考虑企业的经营管理的实际水平，也要体现经营管理的先进性，要科学地确定基数，消除因经营原因造成的成本指标不平衡现象，特别要注意对本企业的所有项目部的责任成本及成本核算方式保持一致，让所有的项目站在一个起跑线上，防止厚此薄彼。真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。
3、切实加强以“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”、“标价分离、精耕细作、集约增效”和“CI形象、文明施工、安全控制、立体标化”的三条控制系列全方位管理内容和目标。
三、建立有效的运行机制。一是建立和完善以经营理念为支撑的市场开拓机制和以企业内部市场化运行为特点的竞争机制，以人为本注重素质的优化配置，推动岗位设置和分配制度的合理化；二是建立有效的事业留人、感情留人、待遇留人的人才激励机制，着力造就人才成长的环境和氛围，拓宽各类人才施展才华的渠道，以人才结构、专业结构的不断优化。不断提升企业的项目部的科技含量与管理水平，促进企业和项目综合素质的不断提高，逐步为企业培养和造就一大批懂技术、会经营、善管理、敢负责、作风硬的优秀项目管理人才。
总之，体制决定机制，机制决定活力，先进的工程项目管理模式需要有效的机制来运行，要提高施工项目管理整体水平必须以不断完善的综合运行机制作保证，认真落实“三层关系”、“两制建设”、“三位一体”的要求，以不间断的改进提升建筑业项目管理整体水平。


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