压缩项目成本空间提高施工企业效益
1、施工企业近些年利润情况概述
1．1 1992～2000年
1992～2000年，房地产市场携房地产企业一道经历了房地产业的“极端繁荣”到“迅速崩盘”，1993年以后则是长期的休整恢复期。但是，这一次楼市的灾难从某种意义上说也是一种难得的教训，它使房地产业经历了一次洗牌，房地产市场也开始向规范化发展。遗憾的是，施工企业队伍的整体素质并没有大幅提高，原因在于这一时期的利润政策是延续80年代开始的计划利润制：在土建工程按直接费与间接费之和的7．5％，对于装饰工程则是人工费的7．5％。而且，当时的招标投标尚处于试点和倡导的阶段，不存在索赔和反索赔的合同条件和法律意识。对于施工企业而言没有外在生存压力和内在的利润动机，甚至形成一种错觉，利润高不高看造价，利润是笔下的产物。在这种情况下鲜有企业重视成本管理也就不奇怪了。
1.2 2000～2003年
这段时期房地产市场有了较大的起色，房地产开发公司经过多年发展变得理性，开始注重成本控制与品质管理，打造企业的品牌。而2000年正式实施的招标法为房地产开发企业加强成本控制提供了法律基础。在这种情况下，施工企业妄图高估冒算的行为有了制度上约束，同时，在合同的制约下施工单位还必须承担部分市场风险、工期质量等问题引起的反索赔。但是，由于仍然实行的是计划利润，这段时期施工企业还是能获得正常利润。如果这个阶段施工企业能加强内部的成本控制，增加利润，树立品牌，从而与房地产开发公司保持同步发展，那么现在的生存压力就会小些。
1．3 2003—2006年
这是房地产业飞速发展的时期，不论有没有经济泡沫，不争的事实是房地产市场显得相当有活力。经过多年的恢复与三年的发展，涌现出了一些优秀的房地产企业，淘汰兼并了一些劣势企业，行业准入门槛也显著提高。房地产行业正式步入规范化、品牌化发展阶段。招标投标法在这个时期也得到了发展。2003年以后计划利润制已经被废止。这表示在施工报价时，可以根据工程难易程度、竞争情况和自身的经营管理水平自主确定利润水平。实际利润则是由合同约定的结算价扣除实际发生的成本而来。失去了法定利润的保护，很多施工企业反而“水土不服”。目前状况是施工行业准入技术要求低，同行间差异度小，资质等级普遍不高而企业数量很多，导致一方面由于总体生产能力严重过剩产生恶性竞争；另一方面一些对资质等级比较高的项目又缺乏承包能力。施工单位的弱势地位更使其在招投标过程中，在与建筑单位的合作中失去了话语权，不得不接受一些苛刻的条件，从而进一步压缩了利润空间。这一切都要求施工单位必须重视成本控制，培养自己的企业文化，树立企业品牌，创造企业效益。
2、施工企业要做好成本控制工作
成本控制工作的要意在于提高管理水平，在达到合同要求的条件下，节约成本，增加利润，为企业的长远发展积累技术、资金、人才和信誉资本。具体的要注意以下几个方面：
2．1践行成本管理全局观
2．1．1发挥“人”的主观能动性，加强对“人”的管理
发挥人的主观能动性，首先要在组织上建立一个有效运行的机构，如以项目经理为首的项目经理部。项目经理部门是施工现场的总指挥，它的职责是按照合同要求，在工期内保质保量的组织施工。在实际操作过程中，这个职能的实施效果很大的程度上又受到“人”这个因素的影响。因此，项目经理部门要注重对企业员工的培训，使控制成本、提高效益成为每个员工的自觉意识。这早项目经理部门必须先克服一个错误观点：即成本控制仅仅是财务部门的事情。因为财务部门做的是事后的核算，通常无法预先、有效地控制成本。最后，项目经理部门必须在实际运行中以岗定位，明确责权利，并根据员工对项目的贡献程度做到赏罚分明。
2．1．2做好项目成本、进度、质量的集成控制
项目的成本、进度、质量之间是相互影响、相互制约的。一个项目成本管理的最终目的在于实现效益最佳，就是在保证合同约定的质量下，以工期为约束，实现成本相对最小、工期尽量短。要做好这三者的集成控制，首先要明确相互关系。
2．1．2．1成本和质量的关系
对于质量，必须明确一个观点：显腐渣工程固然是要不得的，但是，也没有必要一味强调质量，使用过分先进的材料和技术。因为一般质量要求越高，成本就越高，两者是正相关的。这种正相关在一定的质量范围内基本呈线性关系(见图一)，过了这个限度，就会呈几何增长。
2．1．2．2成本和进度的关系
施工成本和施工进度的关系，如图二所示：工期过短或过长都会导致成本的急剧上升。工期过短，尽管能带来工期成本的节约，但是相应的，工期的缩短将会增加大量的协调组织工作，导致成本的上升，这部分上升的成本将把工期节约的成本消耗殆尽，甚至超出。而对于目前缺乏项目的施工企业来说，还面临着无工程时，工作人员的工资问题。只有综合考虑各种情况，在控制成本的前提下，缩短进度才是合理的。至于工程延期，则是在任何情况下都是不合理的。除去索赔和增加的工期成本外，施工单位还面临隐性的信誉损失。
2．1．2．3进度和质量的关系
一般来说，施工进度和施工质量呈线性关系，表现为只强调进度可能会牺牲质量，导致返工，增加质量成本；而放慢进度可能会提高质量，但是却要以工期成本为代价。所以，协调两者的关键在于保证施工质量的前提下，合理的加快施工进度，实现综合效益最高。
建立在以上分析的基础上，可知做好三者的协调工作，一方面将要求达到的质量目标进行量化，从采用的材料设备和施工方案技术上做保证；同时，按照质量标准选择各种消耗时，必须注意控制成本。此外，综合考虑自身的实力和项目情况，在保证质量和成本的前提下，制定合理的施工进度计划，并严格执行。最后，还要注意：三者的平衡是动态的、有侧重的，要随着时间、内部环境的变化及时调整。
2．1．3树立信息管理意识。促进信息的流通
信息从来源上可分为内部信息和外部信息两种。内部信息是指发生在施工项目内部的、关于工程建设情况的各种有用信息。通过对这些信息的整理和分析，可以使决策者对工程施工的进度有一个客观的评价，同时，及时地处理出现的问题以及分配接下来的工作。外部信息则是指发生在工程外部的，对项目的成本、质量、工期等产生影响的信息。比如说新材料、新工艺、新技术的问世，不同渠道供货带来的价格差异等等。对这些信息的收集、分析和采用可以使企业及时把握市场的动态，根据市场的变化及时调整用料计划、施工技术等等。要做好信息的管理工作，首先就要求做好信息的收集和整理。对于管理内部信息而言，这也是对前期的施工．情况的一种反馈，是检验施工进度安排是否合理、施工方案、技术是否满足工程需要的前提。对外部信息的收集、整理，则需要相应的工作人员对市场信号进行淘取。其次，要对信息进行处理，并促使处理后的信息能及时到达相应的工作人员。这就要求施工企业内部有一套信息处理的顺畅、流通机制。最后，要及时对各种信息进行及时的归档和处理。这不仅为本项目以后的索赔提供必要的事实依据，同时，也为项目后期的成本分析提供准确全面的信息，有利于扬长避短，为企业今后的发展积累经验和技术。
2．2践行成本管理过程观
工程项目的成本管理是从进行投标段环环相扣，一个阶段是对前一阶段工作的继续，同时，又是下一个阶段的开始，任何一个阶段出问题都有可能导致成本控制的失败。所以，对每一个阶段都应该重视。
2．2．1慎重投标决策。做好投标报价工作
在过去，只要拿到项目，计划利润保护下的施工企业一般都能获利，施工企业往往不计一切代价争取项目。但是，正如前面所诉，市场环境和制度都已今非昔比，过去那种做法显然已经不合时宜。目前，施工企业成本管理的第一步是为是否投标、以何种报价投标作出正确的决策，以使竞标成本与可能的效益相匹配。(当然这里并不排除实力雄厚的企业出于企业今后业务发展的需要，以低利润甚至亏本的策略参与投标。但是从企业今后的长远发展而言，也是符合提高企业的效益的目标。)具体操作时，企业首先要对开发商情况、招标文件进行仔细的研究，认真勘察工程现场，在此基础上，初步估计可能的盈利程度以决定是否投标。而对于中标可能性小，或者条件过于苛刻的项目，及早放弃以免投入更多。接着，进入报价的初步编制阶段。由于中国实行招投标在评标阶段会“优先淘汰”超过或低于给定标底一定比例的标书，所以，在编制初步报价时，一定要严格按照评标人给的图纸、工程量以及要求编制，尽量使得结果与可能的标底相近。然后，要进行广泛的市场询价，并结合自身的实际情况对初步报价水平进行调整。最后，进行盈亏分析。所谓的盈亏分析就是对报价中尚存在盈余和风险因素进行预测分析，估算出可能增加的利润和亏损。这些因素包括市场材料机械价格的素，增强管理的主动性。
2．2．2进行成本预测，制定成本控制计划
投标价是为了能够中标而制定的价格，采用的价格水平基本是国家统一定额，依据是招标单位提供的工程量清单和图纸。但是，在项目实施的过程中，施工单位必须根据市场的实际价格标准、施工中实际的工程量预测出与实际相符的成本水平。测算出的结果可以和同类建筑的成本水平进行比较，并适当的调整。接着需要对预测出的成本进行敏感性分析。所谓敏感性分析就是假定其他自变量不变，当某一自变量变动时，对变量的影响程度，从而定性的分析自变量的重要程度。
成本的内容包括用工、用料和机械使用费用等直接工程费，措施费，间接费。以预测的成本数据为基数，施工企业可以分别假定各个变量因素上下浮动一定的百分比，测算出总成本相应变化的百分比。这样，就可以了解各个要素控制在总成本控制中的重要程度。施工单位结合对各个要素的控制能力，就能确定成本控制过程中的着眼点、侧重点。
只是做到上诉两点还是不够的，必须将成本控制的工作具体落实到各个施工过程中，制定成本控制计划。这个工作可以结合施工进度计划进行。将一定工程量产生的成本落实到一定工期内各个分项工程中，并责任到人。这样，也就是实现了工期、进度、成本的三结合集成控制体系。
2．2．3及时进行成本核算，做好成本分析工作
成本核算指的是在施工过程到某一个阶段时，及时的对已完工程发生的实际成本进行核算，对未完工工程的成本做更精确的预测。这个工作关键在于正确划分已完未完工程界限，目的在于便于管理者对前期的工作有一个客观认识和评价，并据此对接下来的工程成本管理目标、方式做出改进和调整。
成本分析工作是指对成本的各项构成内容如：工、料、机、措施费、间接费的实际发生情况和计划进行对比，与整体的成本控制状况相比，从而确定成本控制工作的总体完成情况和影响成本升降的主要因素。这可以看成是对成本核算工作的集成，是在工程基本完工之后，对整个施工成本控制的一个总结。成本分析是一项事后工作，也极容易被忽视，事实上它对于企业的长远可持续发展有着重要潜在作用。做好成本分析工作一方面有利于施工单位掌握本项目的获利情况；更重要的在于，对成本控制的弱点、难点有一个清醒的认识，为今后的发展积累难得的施工经验。
3、塑造企业形象，创造隐性效益
如前所述，目前的建设承包市场上，施工企业是处于“总量供过于求”的尴尬境况。在不断国际化的中国建设承包市场上，施工企业只有打造出自己的品牌才能在同行的竞争中胜出，才能在合同谈判中取得与开发商同等的话语权。企业的品牌与形象将是一笔无法估量的效益。
1）在企业内部要营造一种重视法制、重视人才的氛围。运作日益规范、竞争日益激烈的建筑承发包市场上，企业的发展离不开人、法这两个因素。不论是合同的订立、还是施工过程中难免发生的纠纷和索赔，都必须懂法，才能在第一时间合理、有效地判断出症结所在，并做出处理。可以这么说，施工中的甲乙双方，谁对法律法规的掌握占优势，那一方就能在合同订立、执行、纠纷处理和索赔等工作中占上峰。著名的鲁布革工程就是乙方成功运用法律法规制胜的一个典型案例。重视人才则是指企业要善于培养人才并珍惜人才。作为一个施工企业，一批专业的核心人才是不可缺少的要素。培养人才一方面要做好外部引进，另一方面，要经常陛的组织核心技术人才学习。珍惜人才则是指要尊重他们的创造性成果，并与报酬、职位升迁等因素挂钩。
2）在承接每一个项目过程中，围绕客户至上的宗旨，建造令房地产开发商满意的工程。切不可贪图小利，以牺牲质量求短期利润。在与开发商发生纠纷时，要善于从双方的共同利益出发，依照合同、法律合情合理的解决，力争最终实现双赢。要争取做到完成一个项目结交一个朋友，利用口碑效应提高本企业的信誉。
3）在做好以上工作的基础上，及时将企业文化文字化、规章化。一个公司的企业文化首先是在思想层次上，公司所有员工约定俗成的观点看法，体现在工作过程中就是解决问题的方式方法。施工单位要善于发现并总结这种意识形态，并将其精华文字化，之后再让企业内部的核心人员学习，最终推广到全企业。一个拥有强文化的企业将影响其员工的思维和工作方式，进而在与开发商等工作接触中，展示本企业的特色。这对于企业形象、品牌的树立将起到无形的推动作用。
施工单位对某一个项目中的成功管理，能为企业继续发展积累显性的资金和经验，而企业形象这个隐陛资本的培养，则是为企业的长期发展奠定了基础。只有两者并重，才能走出施工企业的困境，获得长远稳定的发展。
上一篇：工程项目财务管理中的内部控制设计
下一篇：试论建设工程供需链目标成本管理体系的构建