洪家渡水电站工程设计项目管理
关键词：工程设计：项目管理；洪家渡水电站
一、 前言
项目管理是指在项目生命周期内所进行的计划、组织、协调、控制等管理活动，其目的是在一定的约束条件下最优地实现项目的预定目标，这也是现代企业普遍推广应用的一种科学的管理方法和模式，它能充分发挥资源效能，体现了资源共享，通过管理最大限度地提高企业的经济效益。
水电工程设计是一项技术复杂、涉及专业多、工作量大、不确定因素多的系统工程，特别是市场经济条件下，科学组织、管理，确保设计任务有效地园满完成，一直是设计院长期致力探索、不断创新的重要环节。在我国全面推行项目法人责任制的今天，为确保建设项目安全、经济和尽早产生效益，业主对设计的进度和质量提出了更高的目标，传统的管理模式已很难适应这一要求，采用先进的项目管理模式已势在必行，它可避免原设计院在计划经济时期以院、处、室三级垂直管理模式的工程设计所带来的较多弊端，比如管理层次多，市场反应迟缓，人力资源不能按市场需求灵活调配，设计人员工作的范围小及专业面偏窄等；也存在设计人员的工作进度与收入分配控制脱节，易形成专业壁垒、专业之间协调管理困难等不利因素。
目前我院推行“以项目管理为中心，专业设计部管理为基础”的管理体系，针对国家“西电东送”重点工程洪家渡水电站工程特点及其设计性质，对其设计项目全面施行项目管理，成立洪家渡水电站工程设计项目部，项目经理对项目的进度、质量和费用全权负责。通过实行设计项目管理，加强了项目负责人对设计生产的全面管理，进一步明确了各级人员的责、权、利关系，建立了与社会主义市场经济相适应的、高效的、规范的、科学的生产管理体系，各专业的生产和分配由项目部统一指挥领导，减少了管理层次，专业之间的协调也得到改善。同时通过项目管理，对人才资源合理调配，充分发挥和调动了生产人员的积极性和主观能动性，广泛开展工程技术创新和设计优化，在提高工程的社会效益与经济效益方面起到了重要的作用。
二、 完善项目组织结构，确保总体目标实现
大型水电工程项目设计周期长、工作环节多，项目设计的计划、组织、控制和协调的难度很大，如果没有合适的组织结构及适时调整组织的配置，很难保证组织的高效、经济的运行，因此，项目组织结构的确定必须充分考虑有利于组织各部分的协调与控制，以确保项目总体目标的实现。
洪家渡水电站是“西电东送”首批开工项目之一。混凝土面板堆石坝坝高179.5m，属国内高混凝土面板坝之一，并将率先成为贵州省境内建成投产的最高面板坝。总库容49.47亿m。，装机3×200MW，枢纽工程为一等工程，于2000年11月正式开工，计划于2004年7月第一台机组发电。为此，组建的洪家渡项目部以完成洪家渡水电站的招标和施工详图设计任务为项目总体目标。
洪家渡项目部由项目经理(及副经理)、设计总工程师(及副设总)、专业负责人和设计人员、现场设代机构组成。项目部专业和人员构成结合洪家渡工程的设计特点，以坝工、水道、厂房、施工技术、金属结构、水力机械、电气一次、电气二次为核心专业，以工程地质、水文规划、建筑为紧密协作专业。项目部实行分层管理，项目经理负责协调项目内部、外部事务，对项目的质量、进度、成本监督控制；设总负责技术管理；专业负责人负责项目的各项具体专业的质量控制、技术指导及任务的分配和执行。现场设立设计代表机构(设代处)，旨在搞好施工现场的技术服务，做好施工配合，及时反馈顾客、监理、施工单位的意见和要求，提高设计和服务水平，保证工程质量和进度。设计代表由项目部各专业派出。
在推行项目管理的进程中，结合院生产任务情况，项目的组织结构也在不断地完善。在组织结构调整为强矩阵式时，实行项目管理责任制和责任成本核算制，人、财支配权力归属项目部，加大了项目经理的权力。与此同时，虽然主要设计人员固定在项目部，加强了项目部的凝聚力和团队的战斗力，但也暴露出了另一方面的问题，一些专业性强的人力资源得不到充分利用。针对这一情况，项目部的组织结构调整为平衡矩阵结构，设计人员在满足质量和进度要求的前提下，可同时承担多个项目的专业设计工作，以便人力资源共享，充分发挥生产人员积极性，提高经济效益。
三、加强进度控制，确保工程建设
项目计划作为项目执行的法典，是项目实施中开展各项工作的主线。设计进度控制，是依据实现工程项目总工期的目标要求，对设计工作进度进行计划、监督和协调；使设计进度满足施工、制作和采购进度要求及工程项目的总进度要求。
水电工程建设周期长，设计成果将根据工程的进展情况陆续提交，因而需在设计总进度计划的基础上，根据业主的进度计划来编制年度关键线路上的供图计划，围绕工程建设的需要编制项目年度计划，并对实际进度与计划进度之间出现的偏差及时采取相应纠偏措施。为此，需对项目工作进行详细分解，明确工作内容、时间和资源配置，使每个项目工作成为可管理的、可定量检查的、可分配的和相对独立的任务，使项目工作能够全面展开。
为确保工作计划得到有效地实施，项目部通过召开专业负责人生产协调会，跟踪和检查各专业生产任务完成情况，对存在的问题及时解决，协调各专业间(特别是上下工序专业间)的衔接与配合工作，并结合工程建设的进度情况，及时对设计工作进行部署和调整。院计划工程师每季度也对项目部的进度计划进行检查、督促，并以此作为进度付款的重要依据。
四、强化质量管理，力求设计精品
我院于1997年7月通过了“GB／T19001-IS09001”质量体系论证，2002年6月又通过了“GB／T19001-2000，IS09001—2000”质量体系论证，制定了企业的质量管理体系文件，明确了勘测设计的质量方针、目标和职责。在院质量管理体系文件的基础上，洪家渡项目部结合洪家渡工程的设计特点，制定了洪家渡工程设计的质量管理体系文件，围绕院的质量目标和业主的要求，对勘测设计产品和现场设代服务制定了可资检查、考核和实施的质量目标。
项目经理是项目质量的全权责任人，负责督促、检查项目质量计划的执行情况，各级人员相应完成自己的质量职责。项目部对专业技术方案的先进陛、可靠性、合理性负责，确保专业技术方案的质量控制，并负责项目通过重要阶段设计输入、设计输出、设计产品的评审和验证。项目的质量管理接受院质量内部审核，以此达到项目部的质量体系有效运行的目的。
业主在洪家渡水电站提出了“实现达标投产，争创鲁班奖”的建设目标，洪家渡水电站的工程设计根据这一要求，制定了相应的“达标”计划，并在设计和现场服务中贯彻实施。通过有效实施质量计划，强化质量管理，力求设计精品，确保了设计产品的质量特性，为“西电东送”工程项目优质高效的建设提供了强大的技术支撑与可靠保证。
五、 降低责任成本消耗，提高项目经济效益
项目总费用由院根据工程设计合同金额和设计工作量，经评审后以责任成本形式下达给项目部，项目实行费用成本总额包干制，独立核算、自负盈亏，盈余才有奖金。为此，如何经营和管理责任成本，提高项目经济效益，就成为项目内部管理的核心及关键环节，既要使费用得到控制，又要推动项目工作顺利开展。
洪家渡项目费用管理通过采用个人台帐制拨付责任成本的有效方法加以控制解决。项目经理先将项目工作按照自上而下的方式进行详细分解，并将费用落实到每项工作，工作项目的费用为完成该项工作所需的行业平均人工和必要的材料费用，项目部根据项目工作量和难度，用类比法和实物法估算各项费用。该分解费用上报院生产管理部门，并发布于院网上，设计人员可随时查阅、了解所进行工作的进度要求和费用。通过项目工作费用的分解，使项目成本费用的总体控制转变为设计人员个体的费用控制，设计人员直接感受到与自已相关的利益，在工作中会自觉地降低成本，节约开支，以增加个人的经济效益，同时也就达到了提高项目部的整体经济效益的目的。
六、 推行项目管理体制，提高设计工作成效
洪家渡水电站工程设计通过项目管理，提高了设计产品和服务的质量，在建设工期提前两年的情况下，仍满足工程建设的技术服务要求，取得明显成效，主要体现在以下几方面：
(一)实行项目管理，项目的质量、进度和费用目标有了明确的执行人，使工程技术能够得到持续和深入的研究，保证了工程的安全性和经济性。
(二)调动了广大设计人员的生产积极性，树立了设计人员市场经济意识，提高了工作效率和人员经济效益。
(三)提高了设计人员的技术水平，在项目部的统一安排下，分阶段的进行技术总结，近两年来，项目人员在((水力发电》和(《贵州水力发电》等学术期刊上发表论文20余篇。
(四)更有利于工程设计开展设计优化和科研攻关活动。在初步设计基础上，项目部结合审查意见和业主的要求，组织人员开展了大量的设计优化和科研攻关，节约了工程投资和缩短了建设工期。在招标阶段，通过工作设计成果与初步设计相比，工程静态投资节约3亿多元，工期缩短2年(其中地面厂房的调整优化节约投资约7000万元；“峡谷地区高面板堆石坝关键技术研究”科研节约投资8000万元；通过对位于关键线路中的面板堆石坝开展优化，坝肩开挖减少780000m3，坝体填筑减少1320000m3，使工期缩短了一年；通过导流洞优化和调整截流后第一个枯期的工期安排，工期又缩短了一年)。设计优化和科研攻关取得了良好的经济和社会效益。
七、结语
随着国家在基本建设中实行项目法人负责制、建设项目招投标制和工程建设监理制，加大了建设项目的管理力度。随着科学技术的进步，水电站施工技术得到较大提高、大型机械设备、先进的工艺和方法在水电工程中广泛的应用，使水电工程的建设工期越来越短，设计的周期也大大缩短。按常规的管理模式已难于适应工程建设的进度和质量要求，通过在洪家渡水电站工程设计中实行项目管理，紧紧抓住质量目标和进度目标的关键环节，取得了良好的效果。
水电工程设计项目管理是一个较复杂的系统工程，其涉及专业多、范围广、技术复杂，管理的难度较大，我院实行的项目管理模式通过在洪家渡水电站工程的实践，取得了较好的效果，说明在工程设计中实行项目管理是积极可行的。但在实施中，尚应进一步探索以下方面的问题：
(一)设计项目工作的内容分解及费用分解是设计项目管理的一项重要工作，是进度计划和费用控制的基础。如何评估项目工作的费用，是设计项目管理实施的一个难点。洪家渡项目部采用类比法和实物法对设计项目工作进行了费用的分解，并制定了相应办法，作了初步尝试，实施两年多来得到了较顺利的实施。
(二)平衡矩阵式的项目组织结构在技术相对复杂的项目中，有利于人力资源的充分利用，避免了资源的重置，但管理的难度加大；由于设计人员可承担多个项目的工作，对一些效益较差的项目，可能会得不到合理的资源配置，需加强项目的信息管理，项目的计划管理要有前瞻性，确保资源配置的落实。
(三)设计院一般都是技术骨干担任项目经理，为使设计项目管理规范化、科学化，提高设计项目管理的水平和企业的市场竞争力，需不断的对项目经理进行项目管理知识的培训，使项目经理对技术方案能够把关，在项目管理上能够到位。
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