施工项目目标成本管理及其应用
一、施工项目成本管理的主要原则与工作
1、施工项目成本管理的主要原则
项目成本管理工作是一项系统工程，为了做好项目成本管理工作，在实践中我们一定要处理好各方面的关系。项目成本管理的主要原则包括：
（1）全面性原则
它包括两个方面，一是全员参与成本管理，项目成本管理工是一项综合性很强的指标，人人都有权力和义务对成本实施控制；二是全过程的成本控制，施工项目启动后从施工准备到交工验收和保修期结束都必须进行计划与控制。
（2）责、权、利相结合的原则
这主要从施工项目内部承包责任制和签订内部承包合同中体现出来，从项目经理到每一位管理者、操作者都必须对成本控制承担自己的责任，而且授以相应的权力，考评此业绩时同工资资金挂钩、奖罚分明。
（3）效益原则
效益是指施工项目的经济效益和社会效益统一起来的效益，应科学地理解进度、质量和成本三者之间的辩证关系，应追求三者统一。
（4）目标管理原则
把成本计划目标加以分解，逐一落实到项目经理部各有关部门、专业和个人，施工中不断检查执行情况，发现并分析偏差，及时采取控制措施，并修正目标和评价目标。
2、施工项目成本管理的主要工作
（1）将成本计划标准分解
要求各单位各部门在总的成本计划控制下制订自己的成本实施计划。
（2）对成本支出进行监督
对各种费用支出进行审核，工程量的完成与己支付款项是否相符，有无漏洞；不断作实际成本报告，对己完工程进行内部审计。
（3）施工成本分析报告
（4）成本的跟踪与诊断
对成本超支量进行分析，并找出真正的影响原因，建议采取措施，修订计划；对剩余工程所需的成本做出预算，并对工程施工成本趋势做出预测。
二、施工项目成本控制中存在的问题及对策
由于施工项目具有不同于其他工业产品的特性，在这种特殊产品形成过程中进行成本控制是比较困难和复杂的，特别是目前在国内的建筑施工的成本控制存在着比较多的问题。
1、成本控制存在的问题分析
（1）“算”与“做”分离
由于项目经理部负责项目的组织施工，绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量，对成本关注不足。
（2）责任不到位，不能积极作好成本控制工作
由于前述原因，项目经理部的责、权、利没能很好地到位，因此存在计划经济下的吃大锅饭的老观念。
（3）成本计划性较差，指导性不强
预算成本、计划成本、实际成本等均缺乏计划性、指导性，造成标准不明、随意性过大，最终影响了成本控制的有效执行。
（4）实际成本反映不准确
实际成本成糊涂帐，及时跟进少，失去成本控制应有的作用。项目经理部与财务部门没有有机配合，及时掌握项目实际成本的发生情况，而使事前控制，事中控制少，事后控制为时过晚。
（5）资源计划不准确造成计划成本确定不准确
资源计划是成本控制的基础和关键依据，因对工程实际缺乏经验，使管理者在作资源计划时粗估冒算，而使之与实际成本差之甚远，必然使计划成本缺乏应有的指导性和严肃性。
（6）成本管理不严肃
有些财务人员对费用(特别是间接费用)摊派的随意性大，常常会挫伤上进者的积极性，激发后进者的懒惰性。
（7）成本、质量、进度三大控制间矛盾重重
有时解决这些矛盾时不是利用科学的分析研究方法找出最佳方案，而是凭长官意识直观地下行政命令，此上彼下，缺乏系统观念，而使项目成本失控。
2、解决对策
（1）施工企业应按国家有关规定将项目管理推向市场，真正项目管理实行项目经理负责制，真正落实项目经理部的责、权、利，将成本控制管理目标强制纳入到项目管理目标中，让项目经理部真正成为项目成本控制中心，责任中心。
（2）施工企业各个职能部门，包括预算、测算、计划、财务等，严格按项目成本控制的要求履行自己的管理职责，作为项目经理部的后盾。
（3）确定施工项目计划成本时，应组织经验丰富者及项目经理部有关职能专业人员共同科学测定，使项目计划成本准确、实在、可行，才会有指导性。
（4）资源计划应认真结合工程的实际情况，技术要求以及合同约定的工期，质量要求进行充分的组织与认证，确定出可行的资源配置计划。
（5）加强施工项目成本的动态跟踪管理，及时掌握实际成本情况，定时不定时地组织召开成本管理会议，总结经验，吸取教训，适时采取有效的措施，纠正、预防成本超支情况的出现。
三、施工项目目标成本管理的应用
1、工程概况
A材料厂进行技术改造项目。为尽早与A材料厂建立良好的合作关系，以便承接未来更多的工程，B施工公司以较低的价格取得了该工程的施工权。因为是对原厂进行技术改造，工程量不大，总造价310万元，但工程分布广阔遍及全厂各个角落，含28个单体；同时施工要求也较高，完全按A材料厂的要求进行。B施工公司管理该项目的目标是：将项目做好，让业主满意放心打开经营通道；盈利性目标是即使没有利润也绝不能亏损。在此情形下运作该项目管理，在综合进度、质量、安全等目标管理的条件下，成本目标管理就显得尤为重要。
2、成本控制管理措施
（1）确定项目成本管理目标，分解出项目成本管理子目标
在经过B施工公司与项目部协商认可后，即确定了项目管理的成本目标，项目管理部针对该项目点多面广、作业面极其分散的特点即将此目标按专业、按用途、按分项、子分项进行层层分解，使项目成本管理目标具体化、可操作，将该项目的成本控制目标计划为258万元，按构成进行层层分解，把人工工资、材料费用等子项目再分解成更细的成本控制目标。
（2）及时编制资源配备计划
在成本目标计划的同时，依照工程进度计划编制确定出详尽的各种资源配备计划，使成本计划具体化，使之有据可依和可操作性。
（3）加强成本管理中的技术管理意识
技术是生产力，同样技术可以产生巨大的经济效益，采用合理的技术措施、方案不仅可以确保安全、保证质量，还可以降低成本。在本项目的屋面设备更换子项目中原方案是采用汽车吊来实现垂直运输的，在成本计划中此部分费用达到6万元，因屋面高度在25m以上，必须采用40吨以上的吊车，而且现场施工环境较差，实际费用可能会突破计划；经现场勘察、论证后项目部决定采用自制人字桅杠吊装的技术方案，虽然人工工资多了近1.3万元，可机械设备使用费节约了近3.5万元，从而仅该单项成本就降低了近2万元。
3、实施效果
通过实施上述一系列的项目目标成本管理的具体措施，该项目从一开始的微利运行到最后具有不错的利润。实践表明，全过程、全要素、划分成本单元进行具体有效控制是目标成本管理的要求，它可以实现良好的管理效应、经济效应和社会效应。目标成本管理是一种先进的成本管理方法，但仍需在建筑业的具体实践中不断探索和完善，使其更好地为施工企业成本管理服务。
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