核电工程实施项目风险管理的探讨与研究
关键词：项目管理，项目风险管理，风险管理，核电工程
1、引 言
风险管理是一门新兴的边缘学科，属于价值工程（VE）范畴，是大型建设项目和投资项目的一个重要的内容。20世纪30年代，风险管理开始在美国出现，到50年代逐渐发展为一门学科。在美国保险管理学会(ASIM – The American Society of Insurance Management)的推动下，风险管理教育开始在美国风行。风险管理逐渐成为项目管理的一个重要内容。在20世纪70-80年代，风险管理得到了迅速的发展，美英日法德等国家纷纷建立了全国性和地区性的风险管理协会。1986年，欧洲11个国家召开了欧洲风险研究会，风险管理逐渐成为全世界关注的问题。
中国对风险管理的研究开始于20世纪80年代中后期，并开始逐渐应用到工程项目中。但是，由于对项目管理和风险管理的认识还不够，因此风险管理还不完善，风险管理的基础比较薄弱，存在诸多的缺陷和不足。
项目风险管理是指项目管理团队通过风险识别、风险量化和风险控制，采用多种管理方法、技术和工具，对项目所涉及的各种风险实施有效的控制和管理，采取主动行动，尽量使风险事件的有利后果(带来的机会)最大，而使风险事件所带来的不利后果(威胁)降到最低，以最少的成本保证项目安全、可靠地实施，从而实现项目的总体目标。
2、核电工程实施项目风险管理的意义
核电工程具有项目周期长(建设周期一般在5年左右)、投资巨大(一般在1500－2000美元/KWh装机容量)等特点，在项目的实施过程中，面临着各种风险：经济风险、技术风险、管理风险、人员风险、安全风险、社会政治风险、自然环境风险、设备材料风险。而这些风险对核电工程的实施具有不可忽视的重要影响。有的风险可能会引起工程的延期，而有的风险则可能会使得工程的负债太大，引起资金周转困难，从而导致项目不能达到预期的目标，从而影响核电工程的整体经济性。
对核电工程实施完善的、多方位的风险管理, 可以对核电项目面临的各种风险，实施有效的预防和控制，采取主动，扩大风险事件的有利方面，妥善地处理风险所造成的不利后果，将风险损失减到最小，从根本上提高核电项目抵抗风险的能力，以最小的成本获得最大的风险管理效益，从而有助于提高核电项目的经营效益，保障核电工程项目的经济目标的实现。
另外，对核电工程项目实施风险管理，可以为核电工程项目营造安全稳定的建设、运营环境，并且通过对影响核电项目经济性的风险进行分析，提高同类核电项目抵抗经济风险的能力，增强核电的整体经济性。同时，对核电工程实施有效的项目风险管理，可以促进核电项目决策的科学化和合理化，降低决策的风险性和不确定性，从而提高核电工程项目的经济决策和技术决策的水平，从而为核电在中国的推广和发展营造良好的内部和外部环境。
3、核电项目综合风险管理模型
由于核电工程项目与其他的工程项目相比，周期长，投资巨大，面临的风险也是多种多样，并且由于工程的周期长，对工程可能遇到的各种潜在的风险进行估计和衡量有诸多困难。针对这些特点，需要对核电工程实施中可能遇到的以及实际遇到的风险进行动态的分析和评价，这样就需要对一般的风险管理模式进行改进。
4、项目风险管理的方法探讨与研究
（1） 风险识别
项目风险识别需要确定可能会影响整个核电工程的风险事件，并对每个风险的特征进行分析。对于目前的核电工程项目，需要重点识别影响整个工程的经济风险、安全风险和技术风险等。
要识别核电工程的风险源和风险事件，需要具有足够的信息。这里，可以建立核电工程风险事件数据库，或核电工程风险数据库。在当前，国内的核电工程数量比较少，经验和数据不是很充足，在这种情况下，可以借鉴国外的核电工程项目的经验和数据，核电相关领域的专家的经验，以及业界风险事件数据库，行业标准和规范等信息基础上，采用核对表、流程图、WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)、敏感性分析、事件树、故障树等方法，确定核电项目可能会遇到的风险事件。
针对核电工程，风险源的确定可以采取事件树和国际原子能机构(IAEA)概算编号相结合的方法，建立一种特殊的分解结构。按照概算编号逐级分解的方法，逐项确定风险源。对于底层的风险源，可以按照经济风险、技术风险、管理风险、人员风险、安全风险、社会政治风险、自然环境风险、设备材料风险几种类别，确定在某个系统中存在哪些潜在的风险。
结合国际上以及国内核电建设的情况，以及其他建设工程的研究成果，我国核电项目在实施过程中所面临的风险(风险事件)可以分成以下几个类别：
（2） 风险分析
风险分析包括风险估计和风险评价两部分。
风险估计是指对核电工程的风险事件的发生概率进行估计，以对可能的核电工程的结果的范围进行估计。对各种风险源以及风险事件进行分析可以采取定性分析与定量分析相结合的方法。并且，应当尽可能地采取定量的方法和工具。
对于风险事件的概率计算，可以采取专家模糊评判和概率分布计算相结合的方法。如果没有办法找到概率分布或相关数据比较少，可以采取由一定数量的专家进行主观打分，然后根据专家的历史情况确定加权，计算该风险事件的概率。对于核电工程中那些可以获得统计概率分布的风险事件，可以采取动态模拟或直接计算的方法，计算风险事件的概率。
另外，也可以采用趋势分析法和灰色预测法，对各风险事件进行估测。
风险评价是对项目所有阶段的风险、各个风险之间的相互影响、相互作用以及对项目的总体影响、项目主体的承受能力进行研究。
对于核电工程的计划，需要对整个工程的网络计划进行风险分析。对于关键的里程碑事件，需要进行多方面的综合分析，特别是对风险事件的交叉影响进行全面分析。这里，可以采取风险相关因子、传递系数或者贝叶斯概率方法。在笔者的研究中，决定采用系统动力学的方法对风险事件的影响进行模拟分析，计算风险事件的相关因子。
对风险进行评价，首先需要确定要实施的核电项目的风险评价基准。然后对项目的整体风险水平进行评价。对核电项目进行风险评价时，也有定性和定量两种方法。采用的定性方法有：主观评分法、层次分析法等。定量分析可以采用风险图法、决策树方法、网络模型等方法。
其中，为了更准确地对项目的风险进行评价，应该综合多种方法，然后再根据各种风险评价方法的结果，对项目可能面临的各种风险进行综合的评价。
（3） 风险规划
风险规划就是制定核电工程的风险规避策略以及具体实施措施和方法的过程。
由于核电工程的投资额巨大、生命周期长，面临的风险多种多样，对整个工程的影响也不尽相同，这就需要制定详细、周密的核电工程的风险响应计划。由于核电工程的周期长，涉及的承包商众多，需要进行周密细致的协调和谈判，确定合适的风险处理措施。
对于已经估计到的可能的风险事件，可以根据其特点采取不同的风险对策：风险缓解、风险转移、风险避免、风险接受。其中，可以对重要的阶段和工程构件(如蒸汽发生器、氦风机)的制造、运输采取投保的方法进行风险转移。同时，对于事先未估计到的风险，必须预留空间，确定应对原则，制定应急计划。
风险规划需要制定整个核电工程的风险管理计划、应急计划、储备、合同、保险等。
（4） 风险控制
风险控制是指在核电工程的实施过程中，建立风险控制体系和风险管理机构，按照制定的项目风险管理计划，对项目实施进行风险监控，对实施过程中的风险事件做出响应。当出现新的风险事件或与原来的估计有差别时，动态地进行风险识别、风险分析和风险规划过程。即使最全面、最充分的风险分析也不能正确地识别出所有的风险和可能事件，仍需要进行控制和重复该过程。
在核电工程实施过程中，当风险事件发生后，需要对风险损失进行财务补偿，对人员和物资进行调整、补充，同时对风险事件进行总结，为以后的风险管理工作积累信息。
5、核电工程风险管理组织形式
由于核电工程是一个巨系统，必须设置专门的风险管理机构实施风险管理的职能。这个专门的风险管理机构，负责整个核电工程的全部风险管理，但该部门不是项目主管部门，而是协调部门，负责制定核电工程的风险管理计划、直接负责整个工程的保险管理，对工程部门、财务和设计部门的风险管理，提供建议和协调。这种机构设置，利于对风险管理[6]的责任进行分解、优化，使得各个部门为了实现整个工程的目标协调一致。
风险经理的职责包括：
A. 组织风险管理机构调查、预测和确认风险，包括工程实施各个阶段中可能会遇到的各种风险；
B. 对识别的各种风险进行评估，确定各风险事件的发生概率和定量损失；
C. 协调各部门之间的风险沟通；
D. 确定风险管理目标，制定风险管理计划；
E. 负责工程实施中的各项保险事务；
F. 负责整个核电工程风险管理机构的管理工作。
风险经理必须具有相关的专业素质，如熟悉保险学、管理学、经济法等学科；具有一定的工程实践经验和管理背景；具有良好的沟通协调能力。
6、结论
风险管理是一门新兴的边缘学科，在国际上得到了迅猛的发展。但在我国目前还处于研究和运用的起步阶段。而对于核电工程而言，进行完善的风险管理，对于提高核电的经济性，增强其在电力市场的竞争能力，具有非常高的价值。并且，在当前的经济和环保要求越来越高的情况下，对核电工程的风险管理和控制进行研究，可以为核电项目的风险决策提供参考，有助于相关决策的科学化和合理化，提高核电项目的决策水平，从而减少项目决策的风险性，从而从整体上推动核电在中国的推广。
参考文献
1. G.H. Eduljee, Trends in risk assessment and risk management, The Science of Total Environment, 249(2000), 13-23.
2. 杭建平，投资项目风险管理问题，经营管理之窗，1999.1，42-44。
3. William R. Duncan. A guide to the project management body of knowledge. Project Management Institute. 1987, 117-122
4. 卢有杰，卢家仪, 项目风险管理, 北京：清华大学出版社.，1998，20-30。
5. Akintola S Akintoye, Malcolm J MacLeod, Risk Analysis and management in construction, International Journal of Project Management, Vo.15, No.1, 1997, 31-38.
6. 王学发，翟红刚，关于我国房地产企业风险管理组织建设的探讨，河南城建高等专科学校学报，第8卷第4期，1999，25-28。
上一篇：如何开展项目质量策划
下一篇：实行项目风险经营提高项目管理水平