小议项目管理中的组织结构
在项目管理的过程中，项目组织作为完成一个项目主要工作的相关利益主体，所起的作用是非常重要的，而项目组织的结构类型的设计则直接关系到项目完成的质量。根据PMI的定义，项目组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。
其中，职能型的组织类型中，各部门安排项目人员并由部门主管负责项目的协调，它适用于规模较小的，以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快速相应的项目；项目型的组织是采用项目经理负责制的结构，由项目经理及其下的项目人员负责项目的执行、实施，项目经理负责协调项目内部的各种问题，它适用于包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。弱矩阵类型在部门中指定专人负责项目的进行，平衡矩阵类型同弱矩阵式相似，但安排了项目经理负责项目的协调。
本人在火电基建项目中担任管理工作，已经有三年多时间，作为建设方同施工单位、设备供应商、设计单位等各项目相关主体进行接触，对各单位的组织结构类型的概况有了一个了解，虽然所有这些单位的机构都是为了项目而设置的，但各不相同，存在的问题也很多。
我所在的部门是建设单位的工程部，主要负责工程质量、进度、工程范围等方面的管理，同工程部平行的还有供应部、技经部、综合部、财务部等部门，分别负责工程的采购管理、合同管理、概预算管理、综合档案管理和财务管理，组织型式如附图6，在图中我们可以看出，虽然我们所有工作人员都是为项目服务的，但实际上我们的组织型式确是职能型的组织结构，部门和部门之间的沟通协调是通过部门和部门领导来完成的，部门成员之间的沟通渠道非常有限，这就造成了彼此之间的联系失调、职责不清，在很大程度上影响了工程的进行。比如，工程部有一项工程需要开工，由于没有及时通知给技经部门，施工的合同、预算等不能同时进行，影响了工程的开工进度；又如，由于职责不同，技经人员、档案人员对工程的状况、设备的情况等都不是特别了解，离开了对项目的了解，对项目的管理就无从谈起；还有，工程专工的职责中有一项是对项目概算的控制，而实际工作中无论是工程最初的预算还是最终的决算金额都不了解，对发生的材料费用也无从得知，这样也就无法保证不超概算。
同时，一些工程结算、竣工图纸等本应随着工程进行就应该完成的工作都拖到了工程结束来进行，由于其他部门在工程建设期间对工程的介入很少，许多项工作必须有工程人员参与，一些项目由于完成时间较长，往往会出现一些遗漏，这样就对工程结尾阶段的工作造成影响。第三，在这种组织中，没有项目经理，一个工程往往包括几个专业的内容，专业间的界定不清，责任也不清，专业间接口的部分往往都管也都不管，图纸审查也各自为战，没有起到应有的作用，影响了工程的进行，贻误了战机。
附图7是参与工程建设的电建公司的组织结构图，他们设立了项目经理负责施工中的所有问题，表面上看是符合项目型组织类型的，但是，如果参照公司的组织结构（附图8）。
不难看出，其真正的组织类型为复合型组织结构。在各项目中的专业工地既要受项目经理部的领导，同时在行政上又必须服从由于各专业公司的指挥，当专业公司和项目经理部发生矛盾时，工地往往更倾向于听从专业公司的指挥，因为毕竟项目经理部是临时性机构，项目结束后就不复存在，而专业公司是常设机构，自己的各种人事关系等都在专业公司。
因此，专业公司在很大程度上对各项目工地上的控制程度要大于项目经理，削弱了项目经理在项目管理上的职能，其在项目中的领导权力受到抵消。这类问题我们在施工过程中屡屡碰到，在项目实施的后期，由于项目经理部的领导权基本上被架空，施工现场的许多问题找到经理部，经理部答应马上处理但往往是拖了很长时间也没有解决，我们为了解决问题，不得不直接同各专业工地直接对话，而项目经理部认为我们不应该直接向专业公司安排工作，在一些机械器具的使用上不是特别配合，影响了工程的顺利进行。
附图9是某供货商的组织结构，他们也存在具体项目人员受项目经理和部门行政领导双重领导的问题，项目人员经常左右为难，项目运行不畅，使项目经常受到人为因素的影响。
在项目的整个生命周期中，施工组织的类型很大程度上会影响到项目的顺利执行。影响到项目能否完成的因素主要有项目的可行性、项目的相关环境和可利用的资源、项目的管理，当前两个因素确定以后，项目要顺利完成，管理方式就是关键因素，需要管理组织形式、管理手段、管理方法及工具的结合。以建设单位为例，实行以项目经理为主导的项目型结构，将会对项目顺利完成有着积极的意义。
建设单位的主管经理作为整个项目的项目经理负责项目的全部工作，包括质量、进度、安全、资金等等，主管经理下设若干名专业项目经理，如锅炉专业项目经理、电气专业项目经理等，其下设施工员、预算员、材料员等具体工作人员，作为专业管理团队全权处理本专业内部的图纸审核、工程施工、概预算、材料供应、质量和进度等方面的工作。这种结构以项目为单位，它对项目管理有以下几方面优点：
1、权责明晰。项目经理作为某专业工程的负责人，凡同其专业有关的工作都要负责，包括土建施工、安装工程、水暖电照、材料供应、概预算管理、施工技术资料、图纸会审、竣工资料等等，工作职责和工作范围清晰明确，避免了专业间接口扯皮现象的发生。附图11是某火电工程建设单位的组织结构。
其中，项目组分工及职责为：
2、由不同专业组成的各成员全过程参与工程的管理工作，工程建设的同时，相关的材料供应、概预算核对、施工档案等工作在第一时间内同时完成，保证了工程量、施工档案的准确，减少了遗漏。
3、各成员间相互协作，共同对项目经理负责，避免了多重领导带来的不便。
4、在现代化的管理模式中，各项规章制度和管理程序健全、明确，项目经理领导的管理团队根据各项制度和管理程序管理工程的各方面，内部透明度很高，不会出现当某成员因故不在或调离现有岗位，工作难以继续的情况，管理上的一致性和完整性非常强，保证了项目的正常进行。
5、在项目经理负责制的管理体系中，团队成员（包括项目经理）需要不断的学习一些其他专业的技术知识，比如，搞工程的在掌握土建、安装等专业技能之外，还要了解一些概预算、材料采购等方面的知识，同样，技经人员也要对工程方面的专业知识有一定的了解，成员间专业互相补充、提高，组织能力也进一步增强，每个人都能胜任多个角色，提高了团队的整体战斗力和个人业务能力，最终达到一专多艺，精简人员，缔造精英的结果。
6、由于采用项目型的组织结构，各项目更能容易制定出有实际意义、能够实现的目标，同时对各项目的绩效评估考核会变得更准确、合理。在工程管理过程中，经常会提出一些比如“达标投产、争创一流”、“创精品工程”等一些质量目标，这是对的，但是对于职能型的组织体系，无法将这样一些大的目标分解到各个小的分部工程、分项工程中去，也无法将一个项目分成工程、技经、供应等几个部分，这样就无法对一个部门进行绩效评估，比如技经部门向主管领导汇报审核节约资金多少、多少万元，主管领导对其进行奖励，但是，这是在其他部门（工程、供应等）工作的基础之上才有的结果，难道他们就没有成绩吗？
还有，主管领导要求每个专业严格控制工程造价，决不允许超概算，但是作为专业人员无法得知购入工程设备、材料的费用，也不了解工程合同中签订的具体内容以及各个分项甚至分部工程的最终结算金额，专业人员无法对造价进行控制，他工作的好坏无法进行评估。项目型的结构，各项目经理的责任目标是非常明确的，就是在各自负责的项目中实现“达标投产、争创一流”、“创精品工程”，进而将这些大的目标分解成若干个小的目标，比如土建工程做到什么目标、安装做到什么目标、工程造价、工程进度等达到何种要求。
由于项目经理的职责范围是整个项目，因此它会就整个项目的各个方面都有一个全面地掌握，便于实现各个分解质量目标，从而实现整个项目的质量目标。对各项目的绩效考核也就变得比较容易，即在各方面资源都充分保证的情况下，是否实现了既定的目标，避免了互相邀功、互相扯皮现象的发生。同时，适当的引入竞争也会提高项目的完成质量。
7、更好的回避风险。由于采用项目经理制，在项目开始之初，项目经理应对其下项目的管理所存在的风险（例如费用超标、工期太紧等）进行分析，编制出相应的风险管理计划、应急计划和后备措施，费用上预留出备用金。当项目进行过程中，项目经理根据项目的实际情况不断地同计划（进度计划、成本计划等）进行比较和修订，同合理控制并及时同上级领导和有关部门沟通，使工程进度、费用支出更符合实际要求，努力及早识别项目的风险，尽量避免风险事件的发生，并在风险发生后积极消除风险事件的消极后果，并充分吸取风险中的经验与教训，避免再次发生。
由于项目组织是专门为项目而设立的，当项目结束时，项目组织也完成了其相应的功能，取而代之的将是职能型组织进行日常的运行管理，相关的项目人员也会回到职能部门中继续为其完成的项目工作，比如在火电项目中，各专业项目经理可以担任生产分场的领导，也可以在生产管理部门继续工作，或者当一个新的项目又重新开始时，相关的人员可以继续为新项目进行工作。
项目型组织能否实现还有一些问题需要注意，首先是项目经理的职责权限的确定，项目经理的权限多大、职责范围如何是真正实行项目型组织还是仅仅走走形式的关键。其次项目经理的选择也很关键，项目经理应该具有较为全面专业技术知识、解决问题及决策的能力、良好的沟通和协调能力、较高的亲和力，这样才能使团队成员形成一个整体，共同完成一个项目。第三，团队的文化建设也会对项目完成起到积极的促进作用。
以上是我对项目组织类型的一些肤浅的见解，欢迎批评指正。（李欣）
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