建设工程项目采购方式的发展与变迁

摘 要：随着我国社会主义市场经济体制的建立和建筑业的发展，原有的工程项目管理方法在许多方面都已不适应现实的需要。特别是在我国加入WTO 后，建立既符合中国国情又符合国际建筑市场惯例做法的健康合理的工程项目管理体制是十分迫切的。 为此，有必要对国外较通行的项目管理模式进行研究。本文重点介绍了当今国际上通用的几种建设工程项目采购方式，并且分析了项目采购方式近年来发展的特点和方向，有助于我国国内建筑行业对于项目采购方式的合理选择。
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项目采购方式（项目管理模式）
项目采购方式(Project Procurement Route．简记为PPR)是指组织项目建设的基本模式，也可以称为项目管理模式或者项目交付系统。由于PPR确定了项目管理的总体框架、项目参与各方的风险分担和责任与义务，同时也在很大程度上决定了项目的建设速度、成本、工程质量与合同管理方式，因此它对业主和项目的成功都是关键因素。项目采购方式经历多年来的发展与变迁，已形成多种不同类型的模式来适应不同项目的需求。针对于不同项目的特点，在选择某种PPR时，应对其进行评估。评估的主要因素包括：
项目的技术复杂程度；
美学要求；
经济；
工期；
满足用户的要求；
项目估价；
项目变化的适应性。
从项目管理的目标分析，不能简单地主张某种PPR比其它PPR更好，更不应强制推行某种PPR。每一种PPR都已发展成适应某种工程项目的特殊需要的组织模式。PPR的选择应主要根据项目的特点，建设环境，风险结构和业主的业务能力与经验。所有这些因素中起决定作用的是业主，只有业主才有权决定采用哪种PPR。业主选择PPR时主要遵循如下程序：
(1)满足项目建设的要求；
(2)评估受益、风险和财务限制；
(3)根据受益和可行性，列出备选的方案；
(4)做出决策，确定PPR。
不同项目采购方式的合理选择：
传统模式
传统模式（如图1）是指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项有关工作(如进行机会研究，可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立施工合同；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般只派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
此模式的优点是管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择监理人员监理工程，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资；缺点是项目周期较长，业主管理费较高，变更时容易引起较多的索赔。我国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监控制”、“合同管理制”基本上参照的世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
设计-建造模式
设计-建造(Design-Build)模式(如图2)起源于欧洲，是对传统的承发包模式的变革，是为了解决设计与施工分离的弊端而产生的一种新模式。
设计与施工分离容易产生的问题有以下几个方面。
(1)设计是项目经济性的决定因素，但是设计者往往较少考虑设计的经济性，而且设计酬金根据投资额的百分比计算，投资越高对设计者越有利；
(2)设计者较少了解施工，也较少考虑施工，有时会影响施工的有效进行；
(3)在设计时还不知道谁将是施工者，因而不能结合施工单位的特点和能力进行设计，在确定了施工单位以后，可能会引起设计修改；
(4)施工者“按图施工”，基本上处于被动地位，影响其积极性的发挥；
(5)若施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长；
实行设计—建造模式(D B)即设计和施工总承包模式，可以在很大程度上解决这些问题。这也是实行项目总承包(D B)模式的优势所在。项目总承包(D十B)模式一个重要的的特点是在招标时可能还没有一张图纸，这时的招标必须要有功能描述书以及有关的要求和条件说明，这种招标叫做功能招标（相对于此，施工总承包称为构造招标）。这种模式在投标时和订合同时是以总价合同为基础的（允许价格调整），在项目原则确定之后，业主通过功能招标只需选定一家公司作为设计-建造总承包商。总承包商首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式在国外比较流行，由于可以采用阶段发包方式，所以项目可以提早投产；同时，由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从包干报价费用和时间方面节约经费及从承包商对整个工程承担责任方面得到好处。不过这种模式的缺点主要是业主无法参与设计人员（单位）的选择，在设计细节效果方面（如建筑美学方面）的控制能力降低；另外，由于是造价包干，可能会影响设计与施工质量。
EPC项目管理模式
EPC（Engineering，Procurement，Construction）即项目总承包（如图3），也就是“交钥匙”(Turnkey)工程承包，是一种重要的承发包模式，即承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。在这种模式下，承包商承担了更大的责任和风险，整个工程不再设置工程师，只由业主代表对项目进行直接的较宏观的管理。EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购与安装成为投资建设的最重要、最关键的过程，而工艺设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关。
EPC交钥匙模式较好的解决了设计与施工分离的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资，而且对设计单位和施工单位都有利，对于业主来说，也有利于其进行合同管理和组织协调工作，因此在欧美国家占有10％—15％的市场。这种模式的技术关键，一是如何进行招标以及进行投标、评标，二是如何进行项目的目标控制即投资控制、进度控制和质量控制。项目总承包的招标一般采取功能招标方法，功能招标的关键是功能描述书的质量。当然，这种模式也存在其自身的一些缺点，如业主无法参与建筑师工程师的选择，业主对设计和细节的控制能力降低，可能会影响工程设计等。
CM模式
CM模式(Construction Management Approach)即建筑工程管理模式（如图4），这种模式与过去那种设计图纸全部完成之后才进行招标的传统模式不同，采用的是阶段性发包方式。即由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计，就对这部分分项工程进行招标，由业主直接就每个分项工程与承包商签订承包合同。这里值得注意的一点是，必须挑选精明强干，既懂经济，又懂管理的人来担任CM经理，CM经理与业主为合同关系，负责工程的监督、协调及管理工作。在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式有多种形式，代理型CM(Agency—CM)和风险型CM(At—Risk CM)是最常用的两种，业主可以根据项目的具体情况加以选用。
(1)代理型建筑工程管理模式(Agency CM)，此模式中，CM经理是业主的咨询和代理，业主和总承包商签订所有的工程施工合同或在各个施工阶段与承包商签订工程施工合同。这是一种较为传统的形式，CM经理只是业主的咨询人员和代理，提供CM服务。CM经理可只提供项目某一阶段的服务，亦可提供全过程的服务。
(2)风险型建筑工程管理模式(At—RiskCM)，此模式中，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用GMP(Guaranteed Maximum Price)，以保证业主的投资控制。如果最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如果低于GMP，则节约的投资归业主所有。但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包 (Management Contracting)以区别于第一种方式。
综上可知，在代理型CM模式中，CM经理与专业承包商是工作沟通关系；而在风险型CM模式中，CM经理与专业承包商之间是合同关系，并且由于CM经理为承包商承担了更多的风险，因此业主给予其额外的收入。
CM模式的最大优点是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
另外，值得一提的是，还有一种与CM模式很相似的项目采购模式，即设计-管理模式(Design-Build）,这种模式中的设计-管理公司作用相当于CM经理，只不过它还要承担项目的设计工作。在我国，一些综合实力强的设计研究院就充当着这样的角色。
PMC项目管理模式
PMC（project management contractor）即项目管理承包商（如图5），它是指即由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体）作为业主代表或业主的延伸，对项目的全过程进行集成化管理。这种模式下，项目是分成两个阶段来进行的。
第一阶段叫做定义阶段，在这个阶段里，业主委托上面提到的项目管理公司（PCM）对项目进行全面的管理。PMC要负责组织／或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算(正负10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书．最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC或EP C)，这就是所谓的定义阶段和定义工作，定义阶段以确定最终投资决策为终点。
第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
综合以上两个阶段，PMC的主要工作可总结为：
PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；
完成基础工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作；
完成正负20％及正负10％投资估算；
负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；
为业主融资提供支持；
在执行阶段，不管采用EP C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计、采购和建设进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核；
这种模式的优点主要在于可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；另外它可以比较方便的采用阶段发包，有利于缩短工期。
BOT模式
BOT（Build—Operate—Transfer），即“建设-经营-移交”模式（如图6）。它是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，主要用于基础设施的建设。这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。不同于以上的项目采购方式， BOT模式中的参与各方还包括政府、金融机构、运营公司、保险公司、代理银行等，它们都为项目的成功运营负责。
BOT项目建设模式主要适用对象多为发展中国家或其它国家的大型工程，经过十多年的实践和运用，BOT融资方式在世界各国的大型基础设施中得到了非常广泛的应用。BOT模式解决了发展中国家缺乏建设资金的问题，有利于发展中国家基础设施的建设；另外，这种项目采购模式实际上也达到了项目参与方的共赢。不过，按BOT模式实施的工程项目也通常会遇到以下一些风险：如资金筹措困难、投资回报率低、投资回收困难、汇率下跌、参与各方的扯皮等，可能致使项目中途瘫痪，不能发挥预期效益等等，因此在项目实施前一定要做好前期可行性研究工作。此外，人们在BOT的基础上，又发展了许多类似的引申模式，如BOOT,BOO,BLT，BT，TOT，ROO等，它们都具有相同的特点，可归为同一种模式。
伙伴关系(合作管理模式)
“伙伴关系”（Partnering）是指两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种互相承诺。建设项目管理中的伙伴关系管理模式（如图7）是指业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。建立合作伙伴项目管理模式必须具备六大要素：
1.在双方自愿基础上的承诺
2.明确的角色和责任
3.共同分担风险
4.充分的沟通与反馈
5评价履约行为的客观方法
6.公平的奖惩机制。
基于以上要素之上建立的伙伴关系管理模式相比其他项目采购方式更有利于调节与解决争端，也更着眼于项目各方的长期合作。
2000年，英国咨询建筑师协会（ACA）出版了“项目伙伴关系合同标准文本”（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering，简称PPC2000），这是第一份以项目伙伴关系命名的标准合同文本，它把在项目中建立伙伴关系的理念以合同的形式固定下来，促进了伙伴关系管理模式的进一步完善和发展。这一标准合同文本的面世和应用为在建设项目中应用伙伴关系管理模式奠定了合同基础。
项目采购方式发展的特点与方向
综合以上所介绍的几种主流建筑工程项目采购方式的特点，可将这些项目模式归纳为三类：
一是业主直接管理，又称业主自营制；
二是业主与社会专业人士共同管理；
三是业主通过招投标选择咨询服务公司实施项目管理。
前两种与我国目前采用的形式类似，多在发展中国家、工程规模不大或其他有特殊用途的项目中采用，第三种模式多用于经济发达、法制健全的国家，属社会监理范畴，带有项目管理的特点，代表了当今先进的管理水平。
不难看出，工程项目管理模式由第一种模式向第二种模式，再向第三种模式发展，其发展特点与影响可归为以下几点：
1. 工程建设项目的组织实施，逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，委托有经验的、专门从事管理的从业人员(如咨询工程师、项目管理专家等)或专营项目管理的组织(如咨询公司、工程公司、项目管理公司等)来承担，也就是项目管理是由非专业化逐步向专业化和社会化转变。
2. 工程项目风险合理分摊及项目参与各方的优势集成优化。即风险全部由业主承担向具有总承包工程实施和总承包项目前期工作优势的工程公司和项目管理总承包商转移，既转移了风险，又实现了优势集成。
3. 项目采购模式的发展方向，一定程度上决定了企业集团的发展方向,使企业集团的人才优势,技术优势,管理优势,行业(专业)优势等更充分地得到发挥，充分调动了企业集团的积极性，有利于建筑业市场经济化的健康发展。
4. 使工程的设计与施工更加紧密地结合到一起，有利于最终产品最大限度地满足业主方的需求。
5. 更加有利于业主方关于进度、质量、投资方面的控制，方便业主方的合同管理工作，即业主由以往复杂、多边性质的合同管理关系逐渐转变为简化、单边的合同管理关系。
6. 越来越适应当前工程项目（尤其是基础建设项目）投资多元化的发展趋势，便于外方投资,企业出资和私人投资等将越来越多地参与到工程项目中来，有利于推动发展中国家的经济建设。
7. 更有利于提高项目参与各方的满意度，实现各方共赢；也有助于项目参与各方的长期合作。
8. 建筑业各个协会组织在建筑工程采购方式的发展中起到越来越大的作用，它们不仅为项目模式的完善提供了智力支持，更重要的是他们出版的一系列标准合同范本，直接有效的推动了项目采购方式的发展与变迁。
9. 项目采购方式的变革，促进了建筑业信息化的发展；反之，建筑业信息化的不断完善，又为项目管理模式提供了基础与支持。
结语
随着中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。与此同时，我国西电东送、南水北调、北京奥运等大型基础设施的建设也在如火如荼的进行着，我国的建设项目管理面临着千载难逢的发展机遇，这些都需要我们引进现代项目管理模式，并不断加以完善和创新，积极探索、研究和发展具有我国建设工程特色的项目管理模式，从而全面提高我国建设项目管理水平，以取得良好的经济和社会效益。
参考文献：
1. 国际工程合同管理 何伯森 中国建筑工业出版社
2. PMC项目管理模式在国内建设领域的实践 王子宗 《工程建设项目管理与总承包》 2004 No.4
3. 国际工程项目管理新模式—伙伴关系 吕文学 马萍萍 张连营 《国际工程与劳务》 2003 No.7
4. 国际工程项目管理模式及其发展趋势 王子宗 《建筑经济》 2003 No.5