项目管理：新时期工程项目管理的最新走向
“鲁布革”冲击：主要是对国有施工企业旧有生产方式的冲击，产生了项目经理部的新型组织形式；项目经理责任制和项目成本核算制“两制”的管理方式和“三个一次性”为主要特征的新型生产方式。
“鲁布革”经验中，体现“低成本竞争，高品质管理”这一国际项目管理基本经验的新鲜做法，即优化施工方案，减少实物工程量，给人以欣喜和兴奋，但是并没有引发对工程建设管理体制的深入思考，从而产生对其管理体制的冲击。这是因为旧有的“拖家带口”的施工生产方式，难以产生“低成本竞争，高品质管理”的新机制，所以把冲击力主要集中在了生产方式的变革上；二是我国工程建设管理体制中，设计、施工均以工程量来计算费用，工程量越多越有效益，而不是越合理、越科学，越有益处。所以难以产生优化施工技术方案，减少工程量的激励机制，这是不适应“节约型”经济发展要求的。
“鲁布革”经验将再一次产生新的冲击，重点是优化施工图设计，追求合理科学的工程用量，靠高品质的管理，实现“低成本，增效益”的目标。
从“鲁布革”到“LG”，已经显示出这一冲击的生命力。“LG”大厦工程项目就是这一新走向的代表。“LG”大厦是一项大型公共建筑工程，是以扩大初步设计为基础进行招标的，承包商实现了工程总承包的项目管理角色，有了对施工图设计进行优化的积极性，合理而科学地降低了工程用量，业主和承包商都从中得到益处，并节约了大量的生产资料。“低成本竞争，高品质管理”得到了实践。
第二个新走向：建筑业的项目管理由“三位一体”的管理模式，进入了以项目文明为标志的新走向。
新型生产方式的推进，形成了“三位一体”的项目管理模式。“过程精品，标价分离，CI形象”是三个方面的具体内容。
项目文明是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。主体是指建筑企业包括总包、分包单位、监理单位和项目管理层次的文明建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文明是对创造“文明工地”活动的升华。
项目文明的载体是项目文化。项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。项目文化三个特征：露天文化———具有形象宣传力；显型文化———不同行为主体的统一性；大众文化———作业队伍建设。
第三个新走向：建筑业的项目管理由工程现场为主的初级阶段，进入了以“项目全过程经营”为特色的新走向。
“三位一体”项目管理的双向延伸，即延伸上游的投标，延伸下游的竣工跟踪。
法人管项目，实行“三次经营”的全过程管理。“一次经营”为施工前的投标经营；“二次经营”为施工中的过程经营；“三次经营”为竣工后的追踪经营。
“两心变一心，异地零公里”的管理探索。企业是利润中心，项目是成本中心，依靠信息化把两心合一，实行企业和项目一个层次管理，称为异地零公里管理方式。
第四个新走向：建筑业的项目管理由“三个一次性”的单一要求，进入了主体多元化和方式多样化的新走向。
“三个一次性”的动态组织形式是国有企业变革生产方式的创新产物。
新型民营建筑企业成为新的市场主体，实行了“四自”的项目组织形式。“四自”为自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展。其特点是一家牌子，多家分享，利于社会资源优化；企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任。
第五个新走向：建筑业的项目管理由不同主体的阶段式，进入了“交钥匙”总承包的新走向。
投资体制改革中的“代建制”，变革了过去业主的组织形式。按部门成立基建办的方式将被革除。
项目管理公司对项目全过程交钥匙的总承包管理。
建设部下发文件，明确了项目管理公司的基本要求。
“代建制”中的项目管理公司对承包商的新挑战。
社会化、职业化和商业化是新型业主关系的主要特征。
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