试论如何提高项目费用控制水平
项目控制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。
工程项目总承包是国际大型工程公司的主要赢利手段。对于一个国际型工程公司而言，其优势就在于它的综合管理能力，这是项目取得收益的基础。工程公司的项目管理能力主要体现在项目控制的水平上，通过项目控制保证项目各项目标的实现。
费用控制是项目控制最重要的岗位之一。我们这里所说的费用控制并不是国内通常所说的费用计算，如工程（预）结算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。通过事前控制、分析来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，其费用内容主要包括；项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更管理，索赔管理等。
设计及采购阶段是对项目的费用影响最大的两个阶段，设计方案的选择及设备的选型将影响到项目投资的80％以上，因此，对这两个阶段的费用控制尤为重要，而不应是简单的对施工费用的控制。
二、国外的项目费用控制简介
随着社会经济和技术的发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，技术要求越来越高，国外在项目费用控制方面已经有了很成熟的经验。他们用科学的分析方法结合工程实际，总结出了具有实际意义的控制方法。它们将许多领域的知识应用在项目控制上，如控制论、概率论、数据库理论、电子通讯技术等，使项目控制科学化、规范化、系统化、集成化，收到了良好的效果。目前在国际上常用的“赢得值原理”（EVC），对项目进行进度／费用综合控制，从而使工程建设的经济效益显著提高。在估算和费用控制方面，国外把高等数学和经济结合起来，通过风险分析来预测项目的各种风险，如我们所熟知的蒙特卡罗风险分析法就是利用数学模型来计算项目未可预见费的。I-CARUS2000也是目前国际上较为流行的软件，它通过对工程公司基础数据的积累，来实现不同阶段、不同类型工程的估算和费用控制。
现在，许多公司已经实现了通过互联网，用异地办公的方式来实现对项目的控制，大大节省了公司成本和信息的传递时间。同时，还利用互联网对设备材料的价格进行动态跟踪，及时了解价格信息，并完善更新价格库，保证价格信息的准确性。以后国际化工程公司在项目费用控制方面的发展趋势，将是建立大型无区域限制的集成化的开放式控制平台。
三、目前国内的项目费用控制
1.目前的控制模式我国目前的总承包工程建设模式主要是实行项目经理负责制，国内的项目控制模式主要是在项目经理统一领导下，围绕质量、进度和费用所进行的统筹控制，已形成了初步的控制体系，在一定意义上说正在向国外工程公司先进的项目控制模式进行过渡。
2.国内费用控制与国外的差距虽然我国的项目费用控制体系已经初步形成，但与国际通行的控制体系还有很大差距，主要表现在以下几方面：
（1）各阶段费用控制脱节。
项目进展包括设计、采购、施工和开车四个阶段。由于我国实行的总承包项目较少，造成目前的项目费用控制基本上是分阶段进行的，项目费用控制侧重于对施工阶段进行控制，其他几个阶段的控制未充分结合起来。因此在设计和采购方面的控制还不够，而这两个阶段恰恰是对项目费用影响最大的阶段。因此今后要加强对这两个阶段的费用控制，同时也应注意几个阶段费用控制的结合。
（2）费用控制未做到科学化和系统化。
首先，项目是一个系统工程，由分系统和子系统组成。分系统和子系统的优化必须服从整个系统的优化。项目的局部优化必须服从整体优化，以实现项目控制的最佳组合。分系统就如项目的各个阶段，子系统就如同在各阶段中进行的各类项目控制。费用控制作为项目控制的重要部分，应服从项目整体目标。也就是说，对于项目的不同阶段，虽然所进行的控制类型相同，但根据其不同阶段的特点，完成控制的方法及指标对针对其特点而有所不同。
因此对于其不同阶段，所制定的项目费用控制目标将是有所区别的，项目费用控制目标的制定应是科学的、合理的，我们通常应用系统工程的原理和科学的方法去分析几大控制的最佳组合。
然而我们在实际工作中往往忽视了各部分的特点，可能未处理好各阶段的关系，造成了项目控制的前紧后松或是前松后紧。
其次，进度／费用控制未真正做到一体化。赢得值原理是国际通行的项目控制理论，利用赢得值原理对项目进行进度／费用综合评价能够准确地反映出项目的完成情况，并提高项目的经济效益。但我国工程公司在项目实施过程中对此理论的应用还未全面展开或是不够深入、只停留在表面上。多数工程公司仅将之应用在设计阶段，而在采购和施工阶段应用较少或不完整，很难对项目进行整体评价，不能满足项目控制的要求，因此国内工程公司应加强赢得值原理的理解和项目全过程的应用。 （3）控制程序细化程度不够，各部门间的接口关系不明确。
发达国家的工程公司根据自己的经验，把项目管理的全过程分解为成百上千个工序，并有序的安排它们的接口，按程序进行管理，有条不紊，确保项目有序地进行。将费用控制落实到项目中的各个部门，并在程序上进行严格的职责划分；、在保证项目费用得到有效控制的前提下，降低部门之间的工作重叠。
而国内目前由于起步较晚，经验不足，某些程序上还受着计划经济体制的影响，控制的程序不完善，控制体系的很多程序上“人治”的因素较多。尤其在各部门之间，接口关系不明确，有时甚至造成关系的矛盾。这里我们应该再次强调，控制不是制约，而是保障项目有序进行的手段。
（4）信息资源未充分利用。
信息传递的通畅和资源的充分共享是保证项目高效、有控制的运行的至关重要的因素，是实现全过程、实时控制的手段之一。国外大型的工程公司的费用控制部门都会建立本公司的各类数据库，包括设备材料价格、人工时费用、各类标准规范等。其建立的基准一面是对已完成项目的数据积累，另一方面来源于公司各个部门之间的团结协作、资源共享。由于国内的费用控制存在上述的问题，必然造成在控制过程中信息传递的缓慢、资源的浪费、工作效率的降低等等现象，从而导致了费用控制的滞后，严重的会造成费用失控。
四、提高项目费用控制的水平
1.加强基础工作建立工程公司标准数据库是进行项目费用控制的基础，这也是国内工程公司相对于国外工程公司来讲较为薄弱的环节。
（1）建立公司人工时定额库。
项目的费用控制也是项目成本的控制。建立工程公司标准人工时定额库是计算和控制项目人工时的关键，也是进行项目人工时成本核算和跟踪的基础。人工时定额库的准确与否将直接影响到工程公司的成本和效益，它主要取决于对历史数据的积累和利用科学的手段进行分析。按照项目费用的划分，与之相关的费用包括施工管理人员工资费用、施工管理人员非工资费用、公司本部设计人员工资费用、公司本部设计人员非工资费用、公司本部管理人员工资费用、公司本部管理人员非工资费用等，需要通过对公司成本的分析和对比，才能真实计算出来。这些将作为总承包项目中工程公司的成本，也是工程公司获得利润的基础，因此人工时定额库必然在项扫控制中占有重要的地位。
在项目费用控制上，国际的通行的作法是人工时费用单独管理，通过细化项目费用分解，可以加强对项目的费用控制。项目的进度／费用综合检测也要求使用标准的人工时定额库，以便实施对项目的检测。在对外报价项目中，外商要求我们明确的地报出人工时费用，可以看出对人工时费用的控制在项目管理中的重要性。因此我们必须尽快完成工程公司的人工时定额库的建立工作，并在项目中不断完善，才能尽快适应日益激烈的国际竞争。
（2）建立公司标准代码及编码库。
项目的代码及编码是做好项目费用控制的前提条件。时代的发展为我们的项目控制提供了计算机这一先进的手段，而对于计算机来说，代码和编码系统是它的基础。在项目进行过程中，为了对项目实行有效的控制，需要制定一套相互协调而又符合逻辑的代码和编码系统，以供计算机数据库作存储、取出、修改和检索之用。
项目代码编码的规则是由工程公司制定的；所有具体项目的代码和编码，都必须遵守工程公司的代码和编码的规则。使项目实施过程中的全部信息，都具有确定的具唯一性的代码和编码，以确保利用计算机手段对项目的费用／进度实行综合控制，实现项目控制的高效、准确。我们用于项目控制中最基本的WBS和OBS编码已经初步实现了对项目的控制，但还需不断完善。
（3）建立统一的设备材料价格库。
在项目的前期阶段，最重要的工作是进行报价估算，在项目费用控制工作中，有一部分工作是合理确定价款。要做好报价估算，首先必须有完整的设备、材料价格库，必须掌握不断变化的市场价格，并利用科学的方法对价格进行动态分析。目前，市场上的新设备、新材料层出不穷，而且有些设备、材料的价格还在不断的变化，如果不能准确掌握这些设备、材料的价格，费用控制只能是被动的、盲目的。
通常的石油化工项目在工程总投资中，设备、材料费占项目总投资的60％以上，而建筑工程费及安装施工费仅占总投资的10—20％。这说明，作为总承包项目来说，影响项目总费用的关键是在设备、材料费上，采购价格的高低将直接影响到总承包的效益。只有对市场的价格信息清楚掌握，而且做到及时跟踪，才能有效的控制采购费用。
在设备、材料的采购过程中，还会发生相关费用（包括运杂费、采保费及从属费用等），对如此多的费用组成，必须通过计算机进行管理。在已进行的总承包项目中，我们已经积累了很多的设备、材料价格，对这些历史数据的积累和查询也要求我们必须使用计算机这种手段。 2.利用科学的方法科学的方法是做好项目费用控制的理论基础。我们知道，项目有它的系统性和整体性，每个大型项目都是一个系统工程，系统工程的分析理论和方法在许多方面都可应用于项目费用控制，项目费用控制与系统工程分析在许多方面是完全一致的。迄今为止，已经有许多的科学技术在项目控制方面得到了应用，像在前面提到的概率论、蒙特卡洛风险分析以及在计划软件上应用的资源铲平等，为我们在项目控制的分析问题和解决问题方面提供了有力的帮助。国外对于风险的管理是非常严谨的，通过详细的风险分析计算出不可预见费用，这是公司决策的依据。目前国内对不可预见费用的计算和管理还只停留在利用经验上，还不具备其科学性，远远不能满足国际竞争的要求。
3.先进的技术手段利用先进的技术手段可以大大提高项目费用控制人员的工作效率和质量。目前广泛应用在项目费用控制上的手段是计算机，通过多擘的不断探索和实践，在国际上已经开发了适用于项目控制的一系列先进的工具软件，如P3，PROJECT98，EXPEDI—TION，ICARUS2000……使项目费用控制与其他控制完美结合，使工作更快捷，更准确。随着网络技术的发展，许多国际知名的工程公司已将INTERNET技术应用在项目控制中。相信随着时间的推移，以后的项目控制手段将更先进，更简便。
4.进一步明确各部门职责。避免工作重叠，保证项目的顺利进展是进行有效的费用控制的根本点。费用控制不是通过哪一个人或哪一个岗位来实现的，需要各个部门协调一致，共同完成项目的费用目标。没有明确的职责分工，费用控制无从谈起，所面临的将只会是资源的浪费和效率的降低。面对不断开发的国际市场，必须先提高自身的竞争力，建立健全工程公司的管理制度，强化管理程序。只有明确职责，确定程序，才能保证项目在有序的控制下进行，才能完成项目的目标，才能提高自身的竞争能力。
在SEI已完成的或正在进行的总承包项目中，推行了项目限额设计和限额采购，项目组根据不同阶段制定不同的审批权限，收到了较好的效果。
5.全过程动态控制，几大控制的密切结合
（1）全过程费用控制的意义。
进度和费用是项目控制的主要目标，运用赢得值原理对费用和进度进行综合检测是告别粗放式管理、同国际接轨的标志之一。
（2）各阶段主要控制目标。
设计阶段是整个工程中对费用、进度影响最大的阶段。此阶段的主要控制目标是组织编制网络计划，设立投资控制点，推行限额设计，并组织对计划和费用完成情况的跟踪检测，对偏离控制计划的问题进行分析，并提出解决办法。
采购阶段也是对费用影响较大的阶段。在此阶段主要控制目标是组织计划、材料控制工程师对设备材料的状态进行跟踪，并组织费用控制工程师对采购的价格进行控制，推行限额采购，参加采购合同谈判，对超出限额费用进行严格控制。对偏离控制计划的问题进行分析，并提出解决。
施工阶段组织计划、材料控制工程师对施工进度进行跟踪，对施工现场发生的费用问题进行审查，控制的重点主要是进度的跟踪和检测、材料的发放以及变更和签证的严格管理。对偏离控制计划的问题进行分析，并提出解决办法。
（3）各阶段的费用控制内容。
工作重点主要在设计阶段，同时加强对采购和施工阶段的控制，推行限额设计和限额采购；利用限额设计管理平台、限额采购管理平台、现场费用控制平台，并完善与其他项目控制软件（PMCV，PMCS等）的接口，做到软件的集成、数据库共享，真正实现全过程的费用控制。
在设计阶段，按照限额设计的原则，对各专业的投资核算点进行核算；在采购阶段，按照限额采购的原则，对各项设备材料的单价和总价进行限定；在施工阶段，除正常地按项目管理程序进行工程进度款的管理之外，对设计变更和工程签证的费用进行管理，同时对现场采购的物资进行费用管理。
（4）计划控制充分结合，真正实现进度费用一体化。
在全过程应用P3进行进度的跟踪，并与相应的费用资源挂接（包括人力资源、物资资源、费用资源等），利用赢得值原理对项目进行跟踪和评价。目前SEI正在开发使用的费用／进度综合检测软件（PMCV）就已经做到了费用与进度的紧密结合。
五、结束语
总之，一个总承包项目的成功与否，最终还是要反映到公司的效益上。在市场经济条件下，相信没有任何一家公司会做赔本生意。随着我国加入WTO，市场经济的不断发展，国外大型工程公司陆续进入国内市场，市场竞争将会更加激烈，对项目管理的要求将不断增加，国内工程公司所面临的挑战将越来越严峻，提高工程公司的费用控制的水平也是当务之急。
随着国内项目费用控制人员的不断探索，相信在不久的将来我国的项目费用控制一定会形成具有科学性、系统性、实践性和程序化的费用控制体系。
以上仅是我个人对项目费用控制的一些粗浅理解，还有很多不成熟之处，请大家批评指正。
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