建筑智能化系统的项目管理
项目管理学作为一门新兴的学科已引起全社会的广泛关注，学术界也在广泛吸收发达国家和地区的项目管理先进经验，结合我国的国情，逐步建立和发展中国的项目管理体系。
建筑施工历来重视项目管理，项目管理水平的好坏直接影响项目的进展、项目的质量和项目成本化系统作为建筑项目的一个分项，项目管理成功与否具有同样重要的意义。
每类项目管理具有共性，但也有其固有的特点，建筑智能化项目也不例外。首先，智能化系统上要求配合主体工程的进度要求；其次，智能化系统依附于建筑体内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，其科技内涵涉及的领域包括计算机学与电子学、控制理论、声光学、系统集成理论等不同的学科，具有高科技特征和目标复杂的特征。所有这此都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。
1 智能化项目的管理体系随着建筑弱电系统的发展和完善，系统内容已不是简单弱电子系统的累加，而是一个具有相关联的、具有集成要求的综合性智能化系统。复杂的项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面、责任明确的责任管理体系。弱电项目总承包制是目前流行的、行之有效的项目管理体系。
弱电总包管理商作为一个特殊的承建商应具有如下基本资格：1.具有承接建筑智能化项目相应的资格证书；2.具有相应的建筑智能化系统的技术策划、设计和实施能力；3.具有相应的建筑智能项目管理体系、方法、经验和实力。
弱电总包管理制对客户和相关建筑项目的管理层来讲有什么好处呢？
1.责任明确弱电总包商的建筑项目的智能化承建中负全责。客户和建筑监理公司、建筑项目总包方在项目管理责任上的可追索性强，避免众多弱电工程商在工程界面上的责任推诿现象，减少客户和建筑监理公司对众多工程商的直接协调环节。
2.技术管理压力减少弱电总包商有能力进行智能化系统的策划、设计和实施管理。智能化系统具有较高的技术要求和系统性要求。业主和建筑监理公司、项目总包方自行策划和实施智能化项目，在技术力量和人员配备上会承受巨大的压力。而弱电总包商在此方面具有相应的实力。弱电总承包制可以实现整体项目的优势互补。单就项目技术和实施的策划而言，具有更好的整体性和系统性。
3.有利于协调和项目的进展项目沟通和协调是管理的最重要环节，影响项目的质量、计划进度、成本控制等关键要素。弱电总包商负责弱电系统范围内部的管理和协调工作，同时以一个统一出口负责与其它相关单位或部门的协调；弱电总承包商会利用擅长的技术和管理特长，进行项目方案的策划，制订可操作的项目计划，有效地协调工程的技术和实施界面，控制好整体工程的质量和效益。
4.有利于系统的整体规划规划是系统建设最重要的环节。客户应及时确定弱电项目总包方，让他们及时参与系统的整体策划，对系统的完整性、先进性、经济实用性，甚至于系统的最终成果都有极大的好处。弱电系统的整体策划是弱电总包商应为客户提供的服务内容之一。
2 项目经理和项目组织建筑智能化系统项目应采用项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理直接对客户、公司（或股东）、团队员工及社会负责。企业应赋予项目经理相应的权力，明确项目进行对项目的责任和利益。建筑智能化项目的组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员，直接由项目经理组建和领导。
项目经理是建筑智能化项目组织的核心。
项目经理应具备最基本的三项素质：沟通好、技术好、人品好。
项目过程是柔性的、多变的。建筑项目中人员由有不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。项目经理不仅要管理好本项目的团队，同时必须带领本团队与其它团队的相融合，因此必须具备良好的沟通方法都不相同。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以掌握客户现实的需求和潜在的需求，可以制订合理的项目计划，可以发现项目中存在的问题或潜在的问题，可以增强团队的凝聚力和工作效率等等。沟通的基础是什么？就是项目经理良好的技术和人品。项目经理并不要求是技术的行家，但知识面上要求“广博”，即全面了解本行业的技术要素，相关行业的知识，熟悉有关的法律法规等。另一方面，项目经理还应能熟练地利用各种社会资源和技术资源为项目服务，主要是依靠他的人格魅力，而非单一的权力。
随着建筑智能化项目的日益规范化，建筑智能化工程已纳入建筑项目的管理范围内。国家对从事建筑智能化项目管理的企业有了新的规范化要求。从事智能建筑项目的项目经理已要求具有专业资格证书。
3 智能化项目的沟通关系沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的按一定的规定进行。
建筑智能化项目的沟通关系包含哪些内容呢？
1.与客户的沟通客户是最终建筑产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，并必须让客户了解自己的项目进度计划、质量目标和保证措施以防其它客户关心的内容。让客户充分感受到你是可信任的承建商。
2.与建筑监理公司的沟通建筑监理公司作为客户的项目管理代表，负责项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调工作。项目经理担负着同样的责任，区别只在于监理公司是客户的代表，而项目经理是承建商的代表。项目经理与监理公司建立广泛的沟通交流有利于项目的关键要素的控制。
3.与建筑设计单位的沟通建筑设计单位作为建筑的整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定的技术权威。但并不是所有设计院有能力进行智能化系统的设计，这是我国建筑设计的现状。弱电总包商通过与建筑设计单位进一步的技术交流，可以使建筑的整体规划更完善，使智能化系统更易实现。弱电智能化系统毕竟依附于建筑体内，与建筑物的平面结构设计，暖通、给排水、供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。弱电对建筑物的设计修改要求以及弱电本身的修改也必须符合建筑设计的总体要求，取得设计单位的认可。
4.与建筑总承包单位的沟通建筑总包单位对整体建筑项目目标的完成负主要责任。建筑智能化项目作为建筑项目的分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包的整体要求，是一项配合工程，纳入项目整体管理和协调之中。与建筑总承包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。
5.与其它施工单位的沟通工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协同工作是与其它施工单位沟通的主要原因。
6.团队内部的沟通项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关的因素。项目经理的权威不仅仅来自企业赋予的权力，更重的是他的人格。项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。
7.与供方的沟通智能化系统通常采用成熟的、主流的产品和系统，供方是技术信息的直接提供者。项目经理与供方的广泛交流，能获得项目最重要的技术目标线索。
项目经理需要沟通的环节还有许多，如相关职能单位、其它与项目有关的非直接供应商等。沟通的过程就是信息收集的过程。项目经理应收集足够的信息为项目服务。所有这些信息通过甄别利用于项目，以便更有效地进行项目管理、计划、组织、协调和控制工作。
4 项目的目标项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。也就是说，项目是有地点、时间、资源、及规定要求（如性能、质量、数量、技术指标等）限制的多项具体的工作目标的集合。因此，必须对项目进行有效的策划，利用这此资源达到预定的目标。
建筑智能化项目有四个周期性阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。
在概念阶段中，承建商应根据客户的要求进行项目的方案规划和招投标，以确定项目的目标：在开发阶段中，承建商应根据项目目标进行详细的设计，并制定项目的实施计划；在项目的实施阶段，承建商应根据项目的实施情况进行计划控制和调整；在项目结束阶段，承建商应积极组织完成项目的竣工交接。项目经理在此过程中始终担当主导角色。
项目经理在项目管理中必须明确项目的目标。
目标最基本的三方面内容如下：1.项目的最终交付物符合预定的各项要求，提供一套满足客户预定需求的、客户满意的建筑智能化系统。
2.项目的时间目标。弱电项目的进度必须符合总体进度要求。
3.项目的成本目标。项目必须规定的成本范围内完成。
项目经理要完成这个目标并非是轻而易举的，必须进行有效的策划、管理与控制。目标管理的主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同的各项规定以及法律法规的规定。
如何确定建筑智能化系统的项目的目标呢？答案只有一个：沟通。
由于智能化系统还处于了个持续发展阶段，即使主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大的差别，客户对智能系统的了解也只是表面的或概念性的。作为弱电总包商，有责任让客户全面了解建筑智能化系统的特点、功能以及会产生的社会效益和经济效益。
1.通过书面或口头的方式和向客户介绍建筑智能化系统的基本构成、功能和盗用；2.通过沟通向客户了解客户的现实需求和潜在需求，在公正的、非利益驱驶前提下，提供针对性的方案策划，论证系统的可行性和必要性。
3.为客户提供系统的应用实例并进行详细的介绍，使客户对智能化系统有感性上的认识。
4.为客户提供初步的针对性系统设计方案，较详细地描述系统的预期的各种功能、系统的特点、设备的配置要求、对建筑物环境平台的要求、系统的合理造价等等客户关心的内容。
通过广泛的沟通和必要的竞争程序，以合同形式确定建筑智能化系统的总体目标。
5 项目的计划与控制项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键性是项目团队的组建、系统的深化设计和组织项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。
建筑智能化系统的计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工计划、检验计划等等。计划是控制的基础。项目实施的过程就是项目的计划的实施、检查和分析、调整和再计划不断循环的过程。
5.1 项目的进度计划项目进度计划历来是建筑项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目经理在进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？
1.根据项目目标确定项目的工作范围智能化项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。
2.工作分解把一项复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。我们把这种方法称为工作分解结构（WBS）。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务，二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。
3.工作排序和网络计划工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。在智能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分的方法，更符合弱电系统的体系结构和工作思路。
一般说来，工作排序的确定首先分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在此基础上再加以分析，以确定各工作间的组织关系。
工作排序的最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程中常用的计划方式之一。在国际上通常采用先后关系图法（PDM），也称单代号网络图，是一种使用节点表工作、箭线表示工作排序的项目网络图。在我国通常采用箭线图法（ADM），也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图。还有一些更复杂的网络计划方法。
4.工作时间估计网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时间。智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作的延续时间估计，通过网络计划计算方法，获得关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。
5.制定进度计划表和项目预算进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。国内最常用的进度计划表称为横道图，广泛用于项目的进度计划。进度计划表是网络计划计算的最终结果，作为项目的基准计划，以便于在项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。
根据进度计划合理配备人力、物力资源，进行项目预算。合理指的预算必须符合智能化工程的本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的要求等。
5.2 项目的进度计划控制计划的目的是进行有效的管理，进度基准计划是项目进度控制的基础。
如何做好项目的进度控制呢？
首先，明确控制的目的，加强来自各方面的综合、协调和督促，要建立项目管理信息制度，责任主管应及时间项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时向协调项目资源；其次，预测项目未来的进展情况，对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标、进度或预算方案的修正。
5.3 项目的质量计划与控制质量是项目的关键要素之一，也是建筑施工企业的生命线。成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系，弱电总包商也不例外。质量要求贯穿整个项目的始终，也是验证项目成败的最直观、最主要的因素。
随着我国的市场经营体制进一步溶入国际社会，企业越来越重视项目的质量。国际标准ISO9000系列全面质量管理体系已被越来越多的企业作为质量管理方法，作为企业的质量管理制度来实行。
弱电总包商对智能化项目的质量管理也应按ISO9000全面质量管理的要求来实行。质量管应重视以下几方面的内容：1.以客户为中心。项目经理在质量管理过程中必须树立以客户为中心的思想，保证项目达到客户满意。
2.向客户明确项目质理管理的体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施。
3.按项目质量管理标准体系和管理流程的规定进行项目的质量控制。
4.注重项目过程中关键点的质量检查和工艺操作规程。
5.明确各部门和人员的管理责任，注重记录和文件管理。
项目的质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标进行。
检验计划是保证项目质量一项重要措施。智能化项目的检验包括产品或系统的进场检验、安装过程中的过程检验和项目完工后的最终质量检验三部分。检验方法按ISO9000全面质量管理体系的规定执行。
5.3 项目的预算和成本控制项目的预算和成本控制是承建商和客户共同的内容，也是项目管理的重点内容之一。成本控制包含在项目进度计划控制之中。
成本控制的主要方法常采用挣值分析法，具有步骤如下：
1.根据项目的进度计划安排人力资源和物力的投入，绘制资源负荷图；2.编制预算，并绘制项目预算曲线；3.定期对项目进行检查，记录实际发生费用及工程的实际进度百分比；4.用挣值分析法检查项目进度、费用来预算的差别。
挣值分析法可以比较直观地反映工程的进度和费用。项目经理根据分析得到的结果来调整项目的人力和物力分配，以便于工程按计划进行。
5.4 项目的风险控制项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性，项目是风险和利益并存的。建筑智能化项目同样存在来自多方面的风险，如合同不利带来的风险，技术设计和产品带来的风险，沟通不利带来的风险，实施过程带来的风险等。利用科学的方法去识别风险、评估风险并设计、实施有效的方法去控制风险是项目管理的重要工作。
产生风险的原因很多，项目的未来性，项目的复杂性，项目环境的变化，项目中人的因素都会给项目带来风险。智能化项目产生风险的原因主要是合同、技术设计和系统产品的复杂性造成的，因此，良好的系统策划可以避免或减少项目合同上的风险，良好的沟通、系统性的项目计划、良好的技术设计以及标准化的实施流程可以避免或减少项目复杂性上的风险。
项目管理科学也是一门发展中的学科，需要全社会通过理论和实践的反复验证才能发展和完善。对于建筑智能化项目这样新技术的领域，更需要项目管理者不断地学习，不断地总结经验，不断地创新，不断地提高。
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