项目风险控制与转移

工程项目在营建过程中，从承包商角度来看，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。因此，在施工中，这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成；投资额巨大，若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。所以，对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究，具有重要意义。

1、承包商面临的风险工程承包，既是一项商务活动，又是一项工程施工活动。它必然受到工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素的影响。其中有关合同条件所确立的责任、权利和义务对承包商影响极大，这些都要求承包商具有全面的专业技术知识和较强的经营管理能力。目前，建筑市场的竞争日趋激烈，技术含量提高，项目趋向大型化和复杂化，企业趋于联合，资金相对集中，这些对中小型企业尤为不利，使它们面临着更多的风险，使企业的平均利润率下降。由此看来，工程承包是一项风险较大的工程施工活动。

工程承包风险，是指工程实施结果相对于预期的结果的变动程度，即承包商预期收益的变动程度。工程承包风险的起因是由许多不确定因素造成的。如果在投标和工程实施过程中，不考虑风险因素，就会加大实际成本而导致利润降低甚至亏损。但是，过多地把潜在风险因素的可能费用转移到投标标价的成本中去，又会使失标的几率大大增加。因此，要想获取目标预期利润，必须正确地考虑工程承包风险。

从有关统计资料来看，承包商在标价中风险费用所占比例都比较低，这是因为承包商对众多的风险因素采取了积极的管理措施，如风险责任的转移、分担、保险等控制风险事故发生或降低风险损失的措施。根据JCEM关于美国承包商对工程风险的分配和重要性的调查表显示，风险市场时期相对于繁荣市场时期，在相对数的比例上，实际承包成本增加4%，利润下降25%，风险增加了3倍。如果考虑实际标价的差异，其绝对值的增加会更大。也就是说，在标价构成比例基本相同的情况下，风险市场时期比繁荣市场时期需要支付更多的风险费用。

另外，业主和承包商在工程施工中分别承担的风险量百分比，平均为33.5%和36.9%，共同承担的风险量为29.6%.在共同承担的风险量中，业主往往利用作为雇主的有利条件，将风险损失尽量转嫁到承包商头上。在实际营建中，承包商承担的风险比率往往达到60%以上。所以，承包商要想达到顺利实施工程和盈利的目的，对工程承包风险的正确分析、控制与管理就显得极为重要。对于承包商而言，重要的风险因素主要有：

a.劳力、设备和材料的取得；

b.劳力和设备的生产率；

c.不合格的材料；

d.劳工纠纷；

e.安全；

f.通货膨胀（总价合同）；

g.承包商的工作能力；

h.变更指令的谈判；

i.工程质量；

j.合同延误；

k.财务控制能力；

l.工程实际数量。

这些风险因素涉及的特点有：

1）不平衡或巨额的现金流；

2）特殊的质量或技术要求；

3）重要的法律或合同要求；

4）重要或敏感的外部环境。

一旦项目涉及以上特点时，就有必要进行风险的分析及有关管理工作。

2、风险控制体制与风险的迁移性承包商在进行传统的风险控制时，一般按照施工过程的延续，把控制过程分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的对策。从表面上看，以往的方法也是利用阶段控制理论，但始终是以静态的眼光来看待风险和分析风险，各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系，没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑。是简单的针对性强却缺乏弹性的简单的解决方法。这种办法对常见的变动因素有一定的控制作用，但对于施工中出现的异常变化，应变效果就显得不那么迅速和有效了。非动态管理形成的后果，实际上是一个组织和管理程序的问题，这就涉及到风险管理体制和风险控制策略问题。

现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素，因此，利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制，要求企业建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进行监督控制和决策。这里可以借用鞭子运动时出现的现象来加以说明。

一个多节的柔软的鞭子振动时，它的每一节都在横向摆动，但是整体上仍保持鞭子本身的大致形态和方向。这一点在运动的节数越多时就越明显，我们称之为“鞭梢效应”。用经济学的语言来描述，就是将单一的决策问题多阶段化用以回避风险、提高决策效率，即整个过程可以按时间、空间或人为地划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要作出决策，目标是使整个过程的活动效果最好。作为整个过程的最优策略具有这样的性质：不论过去的状态和决策如何，相对于前面的决策所形成的状态而言，余下的逐决策必须构成最优策略。简言之，一个最优策略的子策略总是最优的。由于每个阶段决策的选择既依赖于当前的状态，又影响到以后过程的发展，所以各阶段选取不同的决策，整个过程的活动策略和效果也就不同。可以认为，不论过去阶段的状态是何种形式，目前的决策活动都必须以当前的状态为决策依据，来考虑下一步的活动，而无需考虑过去如何。亦即过程的风险状态由过去转移到现在面临的风险状态。面临的风险发生了迁移，进入到新的风险控制循环，即形成了风险的“迁移效应”。我们可以用风险图的形式来说明。风险图与施工用的网络图有本质的区别。施工用网络图的箭线是具体的工作，而风险图的箭线则是可选择的策略方案与相应风险带来的后果。

若把一项承包活动分为a，b，c三个阶段，每个阶段又存在若干策略和相应的风险后果，例如在a阶段，有三种决策，即①┈②，①┈③，①┈④。当①┈②策略实施后，到达相应的风险结果②，那么决策者，即承包商所面临的问题是，应以②为基准思考点去寻求②┈⑤，②┈⑥，②┈⑦策略中的最优策略，力求获取最小风险和最大利益。此时的利益与是否考虑①及③、④已无关，即风险决策的无后效性。这里形成的风险状态和决策从①向②的转换，称为风险的迁移特性。而过去通常利用的风险控制体制是直线式的，仅仅在每个状态上进行了简单风险考虑，分析可能出现的结果，各风险状态之间缺少切实的关联。一旦风险变成现实，易被过去各阶段的工作所影响和束缚，极易矫枉过正，使风险进一步加大，从而增加了成本。

3、承包商风险控制体制的改进和相应措施承包商风险控制体制在工程管理中是极为重要的。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手：

（1）企业制度创新和建立风险控制秩序

企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。

（2）在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制

参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施营建过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制和实施工作，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期

总结和处理三个阶段，进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。它主要利用风险的“鞭梢效应”对风险的“迁移性”进行反馈式动态规划控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付体系（PDS， the Project Delivery Syetem）实质就是组织和管理复杂工程的管理方式，其中利用了大量的风险管理手段，以确保关键性的细节不被忽略，包括利用阶段性的检查，以及对大量活动和细节的控制来控制和管理风险。如图4所示。

（3）明确风险责任主体，加强目标管理

承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，利用管理环的PDCA （Plan， Do， Check， Action）和5W1H （What， When， Where， Who， Why， How）方法进行目标管理。在P阶段，根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时与5W1H对应起来进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。

（4）确定最优资本结构

承包商资本结构，是指负债和权益及形成资产的比例关系，即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存在形式。确定最优的资本结构形式，利用财务杠杆和经营杠杆，对于承包商获取最满意利润具有决定性的意义。通过降低占工程造价比重大的人工费、材料费，适度调整借贷资金的比例，比较不同的资本结构方案从中选出最佳，从而实现规模、资金、管理水平、技术能力的有机结合，达到最优资本效率。当然，资本结构也不是一成不变的，它也应该随着工程实施中实际情况的变化而相应改变，这样才能使资本的产出最大。

除了以上几个方面，承包商还应积极寻求回避风险的新办法，利用国际上有效的风险回避和管理手段，以降低公司运营成本。此外，对于现有承包市场的调适和开拓新的市场，也不容忽视。新市场的建立一般是以新的施工技术和新型建造材料的推广为契机，所以，承包商要充分利用新技术、新材料和新工艺带来的机遇，开拓新市场，从而引导需求。

承包商对工程风险的控制，应以企业制度的创新为基础，通过设立风险管理部门、风险经理和风险保护基金，建立相应阶段的动态前瞻性决策机制，以目标管理为主要形式，利用合理的资本结构，对各个营建过程、潜在风险因素和有关细节进行科学的管理和控制，以降低风险带来的损失，提高盈利能力和资本效率。这样，承包商才能在竞争日趋激烈的未来建筑市场确保不败，无论是面对建筑业的繁荣期还是萧条期，始终保持企业的活力。

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