组织内部的“项目招标”

　　信息系统招标在软件行业中已经是司空见惯的运作模式了，很多软件企业就是通过参加企业的招标来不断获得新项目，维持企业运营并进一步发展的。

　　那么，在软件企业内部，尤其是在开发团队内，是否也可以通过组织内部的“项目招标”形式来进行产品开发呢？

　　在组织内部进行“项目招标”并不新鲜，很多组织都有过类似的行为。软件组织内部通过项目招标，不但可以激发组织成员的积极性，提高组织的凝聚力和稳定性，而且可以为项目招募到最合适的人选。并且由于这些成员之间是作为一个整体应标的，通常会获得较好的团队战斗力，进而形成“胶冻”团队，提升获得成功的可能性。

　　对于按项目来考核绩效的组织来说，“项目招标”更加适用。因为在绩效考核时会对团队的整体绩效进行衡量，其结果会影响所有的成员，因此，成员们更加重视团队合作，努力提高整体绩效，如果这个团队是通过“项目招标”形成的，会更加有利于整体绩效的提升，更加有利于形成“胶冻”团队。

　　目前很少有组织建立了内部“项目招标”制度，大多数情况下项目团队的建立，仅仅是由部门经理直接指派形成的。部门经理们在作出决定时，除了考虑项目的规模、进度和成本的限制外，也仅仅是从开发人员的能力、档期加以考虑并作出安排，很少有人会考虑这些人员的性格特点、私人感情、以往的合作经验和绩效等因素；在选择某个具体人员时，仅凭主观意志作出取舍，这些做法很可能会错失掉一个创造“胶冻”团队的机会，甚至有可能将有矛盾的人员安排到一起，影响团队合作。

　　当然，在组建项目团队时完全采用自愿的方式也并不可取。允许组织成员完全凭个人的喜好和意愿来自由组合，很可能会造成拉帮结派、结党营私、以及大搞办公室政治的局面，进而造成组织内耗增加，战斗力减弱的不良后果。

　　比较妥当的做法是：首先根据竞标者的能力、档期、对项目的理解和承诺，为项目选择一个最合适的项目经理。当组织与其签约后，允许项目经理在不影响其它项目正常运作的前提下，从组织的成员中挑选他认为最合适的项目组成员。这样既发挥了内部招标的激励作用，挑选到了战斗力最强、对项目理解最深、对项目的关键指标承诺最符合要求的团队，也避免了员工之间由于小团体过多所带来的弊病，同时也有利于“胶冻”团队的形成和保持。

　　一次成功的合作经验，会令团队成员之间信任倍增，加深了解，达到“胶冻”状态，创造出大于1 1〉2的价值，获得最高的工作效率和绩效。他们乐于一起工作，如果有机会，他们可以再此创造出令人惊讶的好成绩。

　　软件企业最关心的问题就是如何提高员工的工作热情和效率，并保持长盛不衰。通过实行“项目招标”的模式，促使“胶冻”团队的形成，对于主要依靠知识创造价值的软件行业来说，也许正是一条值得尝试的可行之路。

　　概念介绍：“胶冻”团队（jelled teams）是《Peopleware》中提到的概念。是指一群紧密结合在一起的人，其整体大于部分的总和。这样一个团队的产量，要比在非胶冻形式下同样的人产量大。同样重要的是，人们从工作中得到的快乐比你所期望的工作本身的本质所给予的要更多。

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