企业成本分析与控制（二）

　　三、成本管理控制目标

　　在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

　　如甲乙两个服装公司生产同一规格的裙装，所用面料、人工都一样。甲公司生产100件成本总额为2000元，单位成本为20元，乙公司生产100件成本总额为3000元，比较而言，甲公司生产成本低于乙公司，但乙公司多花费的成本是因为请服装师设计了一种流行款式，并改进包装。结果，甲公司产品售价每件30元，而乙公司生产产品售价为每件50元，由此我们看出甲、乙公司成本支出带来的收益不同，乙公司明显高于甲公司，这种差异就是成本效能差异。

　　产品单位成本越低越好，要不断扩大产量，通过单位产品固定成本的降低来降低产品单位成本。成本效能理论认为成本效能习性也是成本的一种状态，它通过对企业的成本剖析，将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常的。原有的情况下耗费的成本，如上例中甲公司的单位成本20元即为基础成本；效能成本指企业在原来的基础上为改进产品质量，增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大产品知名度所花费的成本，如上例中乙公司改进款式、包装所花费的成本。效能成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加，但它却能通过增加少量成本支出形成更大的价值，如乙公司单位产品仅比甲公司多支出10元效能成本，但却可以形成20元的增值价值，从而使乙公司单位产品盈利达到20元，而甲公司仅为10元。

　　（一）成本动因不只限于产品数量。

　　要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因，但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说，是足以致命的。那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因，那什么是成本动因呢？如果说是产品，那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？事实上，产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产品本身导致消耗成本的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

　　（二）成本的含义变得更为宽泛传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是"差不多"可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

　　（三）成本节省到成本避免传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以"零缺陷"的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

　　（四）时间作为一个重要的竞争因素在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的老大地位，就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。

　　另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

　　（五）成本控制的范围扩展到整个企业一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接入世的挑战。

　　（六）成本控制的思想要创新，以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值。

　　传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路，是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变，小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路：从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策，这是成本管理的高级形态。

　　（七）成本控制的导向要创新，将成本控制的重点放在市场的设计和售后服务阶段。

　　传统管理会计关注成本总额与产品数量关系，成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划，建立责任会计，进行生产过程控制，应该说这是很有必要的，但随着买方市场的形成，仅对过程控制还远远不够，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本控制的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上，针对市场需求和本企业的资源状况，对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求，并对销量、价格、收入等进行预测，对成本进行估算，研究成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的最佳方案。

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