如何提高组织执行力（三）

　　三、组织（系统）执行力

　　当我们要解决一个问题或执行一项工作时，不妨多思考一下：可以从哪些角度入手，应对哪些对象实施管理，要采取哪些管理手段？且更要考虑清楚：我们的工作导向是什么，应达成的目标又是什么？

　　（一）三项管理任务

　　目标绩效管理：作为任何一个管理者，他都应该履行五项公共工作职能：即做决策、定目标、组织目标实施、对目标实施进行有效监控和培育下属。但这五项或更多的工作中，没有一项不是指向最终目标实现的。我们的一切工作都是为了有利实现最终目标而做的，也即一切努力行为都是结果导向的。绩效管理也是为了服务目标实现的。企业就是应该建立绩效文化导向机制才有利于执行力的提高。

　　组织能力的管理：做为一个管理者，表面上是管人，而实质是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因为人是知识、智慧、能力、经验、思想等的载体。通过对人的有效管理来达成：让人的能力得到最大的应用与潜能的充分开发。其实无论是管人也好还是管人的能力也好，最终的目的也只有一个，为了更好的实现目标，即结果导向。

　　为使人的能力得到最大程度的开发运用与个人价值得以充分实现。我们应建立科学合理的用人机制：

　　1、匹配原则：人岗吻哈，相互匹配——用人所长，避其所短（定工作性质）；量体裁衣，适才适用（定工作位置）。宁缺勿滥——通过职能分解或阶段性专项用人计划确保宁缺勿滥。

　　2、互补原则：角色与功能互补、能力与专业互补、管理与技术互补、岗位与个性互补、个体与群体互补、年龄与性别互补等。

　　3、系统思考、有机整合：优化组合——个人与工作群体、服务的客户、组织文化、组织环境匹配，对人员流程进行优化组合，让工作群体成为有机协调的统一体，而增强整个组织的执行力。

　　4、动态平衡活力源自流动：人与岗位动态适应原则——人才有成长，岗位要调整；能者上，平者让，庸者下；在职要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，未位须淘汰；用人计划与职业生涯规划——横向流动，纵向流动相结合；保持组织内外人员适度流动。

　　5、信任与激励原则。参与/授权原则。绩效导向机制——竞争、考核、分配、激励等机制均以绩效为主要导向。

　　组织气氛的管理：企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。

　　我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲，创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。

　　（二）三个管理角度

　　业务本身的管理：我们执行一项工作，解决一个问题，首先会想到的是从业务本身角度出发，编制工作计划，制定工作方案，运用业务管理工具，运用工艺技术，运用工作经验等去解决问题。然而许多问题刚从业务本身角度是无法彻底解决的或者说效果是有限的，因为它往往只能得到"一次性"或是"表层"的解决，不能成为一种"一劳永逸"与"深层次"解决问题的工作习惯。

　　人力资源的管理：因为工作是靠人去做的，要把彻底落实工作、解决问题养成为一种习惯，我们最终要运用人力资源管理手段或行政手段从人的角度出发去解决。

　　首先我们须通过指导、培训、协作解决"会做"的问题。管理者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下级管理者，也正是通过这种方式不断地提高组织中个人和集体的能力；对下属进行指导是提高其能力的效手段，管理者要把每一次和下属会面当成是一次对其指导（岗位技能培训的六种方法：在工作计划的组织落实过程中、在具体业务的指导过程中，在日常管理活动中、在日常巡查与观察到问题的过程中，在日常工作会议中，在日常组织谈话中等）的好机会；仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。这样就可一步步提高员工的能力和素质。

　　其次是要解决"肯做"的问题。这就需要机制与制度做保障，如果没有有效的奖惩制度或奖惩制度没有得到有效实施就会导致：人们就不会尽力把事情做好，没有动力为公司做出更大的贡献。我们还可以通过业务比赛、以战略目标为出发点的绩效考核、工资分配等激励制度提高员工的工作意愿，让这种工作行为成为一种习惯。

　　总之通过对人员的合理组织与分工、培训与指导可提高员工的工作能力，通过科学合理的用人机制、以绩效为主的激励导向机制可提高人的工作意愿。

　　人力资源管理工作的重点工作是让组织人员有能力和有意愿去执行工作，提升与优化个人与团体，让他们处于最佳运转状态下，更好的履行工作达成目标。人力资源管理之所以越来越被企业重视，我想就是企业已越来越清楚认识到了人力资源管理在企业中的作用。但需要强调的是，人力资源管理不只是人力资源部门的事，而是上至老板下至每一个部门经理主管的事。

　　组织系统的管理：从业务本身角度和人力资源角度只能把相对局部的有一定条件的正确的事情做好，而不是能把所有的事情做好。那么组织系统管理所要解决的三个问题是：系统的有机协调问题，工作平台（条件）问题、事情的正确性问题。只有这样才能确保组织目标得到有效执行与实现。

　　执行力的平台：任何一件事情都不是独立存在也不可能"凭空"解决的，而要在一定的条件下与平台上才能得到解决。如通过组织架构重组与扁平化达到明确分工、明确权责、便于沟通协作而提升工作效率；通过对资源的重新分配组合，通过流程改造重组等来提升工作的效率与效果；通过建立科学合理的运行机制（政策、制度、方案措施、监控体系等）维护和协调组织系统的运作，为工作顺利开展提供条件。

　　执行力的衔接：企业普遍存在高层埋怨中层执行力差，中层埋怨基层执行力差，基层埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差的怪圈。其实个人或团队能否完成目标任务，仅配置执行力强的中层以及选择和培养执行力强的基层与员工并通过绩效考核来管理是还不够的，因为它还涉及领导者的行为、企业文化、人员配置流程、运营流程、战略流程的衔接。前面提到过执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程，是一套有效的战术组合。

　　执行力的衔接首先要确保目标（任务）的衔接，再则是高层执行力、中层执行力、基层执行力要环环相扣，才能使战略（策略）流程、人员流程、业务运营流程很好的结合，才能实现预定的组织目标。

　　执行力的意义来源于正确的策略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），结果的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的战略（策略）流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定策略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确的发现策略目标能否实现，从而管理者可以及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则已完了。为了更好理解这一问题下面引用管理顾问萨嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效执行（有效）策略的七个步骤：

　　1、量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如"成为产业领导者".有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从一亿五千万美元成长到三亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。

　　2、用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是"品质是优先要务"，清楚让大家知道策略目标。

　　3、规划结果：企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，指标若显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决的执行办法连结。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法为商业承诺（business commitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说："拓展新市场"可以改为"拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入"，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。

　　4、规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉，如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑（Dell）退出零售市场，转战直接销售就是一例。结果，戴尔全力耕耘，成为业界翘楚。

　　5、开放策略：过去，策略都只掌握在高阶主管的手里，开放策略让员工明白，员工比较能够了解，什么工作才符合策略需要。同时，高阶主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不接，以免浪费时间；太大的案子也不能接，因为企业无法胜任。

　　6、状况与进度自动化管理：高阶主管平均花在掌控工作进度的时间约是65%，实际上这些宝贵的时间，应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活动是否偏离策略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支，或针对高利润顾客需要，推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。

　　7、建立执行与策略之间的良性循环：策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动在轨道上运行？今天有哪些工作是重要的？外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必需掌握，哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么因应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动。

　　（三）三个管理对象

　　和"三个管理角度"同理，我们在执行一项工作或解决一个问题的过程中，我们所涉及到的对象不只是业务本身，而且还涉及到与业务相关的运作流程、相关的工作部门和人员、相关的工作条件与资源。如果这些要素都得到了有效的管理与控制，那么问题自然就能得到有效的解决，否则就很难有效或彻底解决。

　　（四）三个管理手段

　　是指我们在执行工作中要用到的三种手法：责任定位明确化：是指"责任链"，我们在安排工作时，一定要明确各直接工作人员与相关工作人员的责任，工作才能得到有效落实，否则就会不了了之（工作说明书/工作分工体系的有效性）。

　　工指挥协调高效化：是指"指挥链"，只有当我们的指挥系统有足够的权威与规范时，我们在布置任务、协调工作进才会有效率与效果（组织架构系统的有效性）。

　　信息快、畅、准：是指"信息链"，工作布置下后，我们要进行有效的控制，在控制工作的过程中必须要掌握与业务相关的信息，只有相关信息快、畅、准，我们控制工作才能有的放矢（组织运作程序的有效性）。

　　（五）三个管理导向

　　在"三项管理任务"中曾明确提出：我们一切工作行为都是结果导向的。我们的一切工作行为准则、方式、方法、方案、决策都应建立在有利于提升工作效率、提升工作效果、有利于充分利用显态与潜在资源、有利于节约成本和控制浪费基础上的。只有这样的工作方案才能达成有效益的结果。

　　（六）两个管理目标

　　眼前利益与长远发展相协调；有效的实现企业利益、股东利益、员工利益；总是放弃眼前利益是无本之木，一直牺牲长远利益是无源之水。

　　我们应根据企业所处阶段核心目标及长远发展的需要去取舍眼前利益与长远利益，去平衡企业利益、股东利益、员工利益之间的关系，确保企业持续稳健的成长。

　　三项管理任务、三个管理角度、三个管理对象、三个管理手段、三个管理导向、两个管理目标是我们制订工作方案的出发点、依据与宗旨所在，又是我们实施、调整工作方案的指导原则，也是我对照工作效果的标准所在。

　　对个人执行力要素与系统执行力要素的有机整合就构成了组织系统的执行力。

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