项目管理中的计划与变化

　　“计划赶不上变化”是某公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚，而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间，“按下葫芦浮起瓢”的窘境。而另一事例则是在国际大型项目实施初始，往往是从失败和风险两方面来先分析一番才能得出结论的，而这一结论又总是在侧面等方位来补充，以对突发事件来作出应对等。静指的就是在做任何一个项目之前都要有一份甚至多份计划书，详细地规划出项目的各个方面，尽量统筹所有事情，而动指的就是再完美的计划都不可能适应所有环境，中间肯定会有一些“变化”，那么应该如何应对这些变化呢？而这一问题同时又涉及到风险管理的问题，在这里只能浅析以下项目管理中的计划与变化，转变我们长久以来的固定思考模式，以便将来能够更好地适应工作生活。

　　一、项目管理计划及子计划的基本概念及相应注意事项

　　计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划。管理者要根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。

　　项目管理九大知识领域中，几乎每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程。主要包括项目管理计划、范围管理计划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、合同管理计划、项目验收计划等。现在简要介绍一些这些计划及应用时的注意事项。

　　1.项目管理计划

　　项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

　　在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。

　　2.范围管理计划

　　范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南，需要包括如何制定详细项目范围说明书、进行范围核实和范围变更等内容。该计划为后续范围定义、制定工作分解结构、范围核实和范围控制等工作提供指导。实践经验告诉我们，项目范围管理计划需要尽可能在其他子计划之前制订，因为它为其他子计划的合理制订提供基础信息。

　　3.进度管理计划

　　进度管理计划中需要确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。该计划为后续活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表和进行进度控制等工作提供指导。在制订进度管理计划时，需要根据项目的实际情况，明确定义好进度偏差的阈值，方便后续进度控制和计划的变更。

　　4.费用管理计划

　　费用管理计划中需要选定费用管理的模板，制定费用规划、结构、估算、预算和控制的标准。包括费用估算精确等级、费用测量单位、费用偏差标准和费用报告格式等主要内容。该计划为后续费用估算、费用预算和费用控制等工作提供指导。项目的费用管理与范围管理、进度管理、人力资源管理、风险管理等息息相关，因此在制订费用管理计划时，需要综合考虑范围、进度、人力资源、风险等对费用管理及费用偏差阈值可能造成的影响。

　　5.质量管理计划

　　质量管理计划需要说明项目管理团队如何执行实施组织的质量方针。该计划为后续质量保证、质量控制和过程持续改进等工作提供指导。质量管理计划贯穿于项目的始终（从启动到收尾），因此质量管理计划需要涵盖项目前期的质量工作，以保证先期决策的正确性和质量标准的前后一致性。

　　6.过程改进计划

　　过程改进计划需要详细分析过程分析的具体步骤，包括过程测量标准、过程改进目标等内容。该计划直接为项目过程改进（通过质量保证）提供指导，间接为组织过程改进（通过经验和教训）提供指导。过程持续改进的目标是实现过程质量改进和项目质量改进，因此，项目经理在进行质量规划时需要非常重视过程改进计划的制订。

　　7.人力资源配备管理计划

　　人力资源配备管理计划是规划项目人力资源的获取、使用、遣散安置等的文件。其主要内容是何时通过何种方式满足项目人力资源的要求。该计划为后续项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等工作提供指导。项目经理在制订人力资源配备管理计划时，需要认真分析项目的范围、进度等基本要求，结合项目实际情况进行规划，否则很容易导致计划的人力资源不能满足项目的需要或不能充分发挥他们的作用的现象。

　　8.沟通管理计划

　　沟通管理计划需要确定利害关系者的信息与沟通需求，主要内容包括什么人什么时候通过何种方式获得何种项目信息。该计划为后续信息发布、绩效报告和项目利害关系者管理等工作提供指导。项目经理制订沟通管理计划时，不但需要认真分析和记录项目团队外的利害关系者的信息与沟通需求，而且也需要分析和记录项目团队成员的信息和沟通需求。

　　9.风险管理计划

　　风险管理计划需要描述如何规划、安排与实施项目风险管理。该计划为后续风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控等工作提供指导。项目经理在制订风险管理计划时，需要充分考虑项目团队的风险管理水平和能力，可以借鉴但不可盲目套用其他项目的风险管理计划，否则将会导致后续风险管理工作很难开展。

　　当然还有很多项目管理计划，在这里就不一一罗列了。项目管理计划及其子计划的制订和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA（计划、执行、检查、修正）循环。现实世界中没有哪个项目的计划制订是“一劳永逸”的。因此，作为项目经理，一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。

　　二、如何避免项目管理中“动”的发生

　　项目管理中“动”的原因非常多，大到国际形势的改变、政府政策的实施，小到某一个人的因素都可能导致项目计划的不完美实施。有很多方面只能在制订计划时就充分考虑，这些在上述注意事项中已有提及，篇幅和能力有限，这里就不一一详述了。主要谈一下比较容易掌握却又极容易出问题的资源管理计划。

　　当一个项目被提出来以后，很难对于你可能需要的所有资源有一个很全面的概念。这里提出一个估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的方法。这样你就可以估计项目持续时间和项目费用，获得认可，然后开始工作。就如同你所知道的，你预先进行的估计只是一个估计，只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量、费用和时间。到那个时候，你要处理预计中的不确定和风险问题。

　　首先估计偶然性。所有的项目都有一定程度的不确定性。如果可能，你通过使用一个偶然性预算来解决估计的不确定问题。如果你相信你的估计有80%的准确性，你就需要20%的偶然性预算。例如，如果你的项目预计要花费$100，000，你可能需要$20，000的偶然性预算来解决估计错误以及完成那些应该在范围以内，但是在你最初的估计中遗漏掉的工作。偶然性预算中剩下来的所有的钱都会在项目结束后归还给客户，还要做好计划好的储备，一些项目需要项目经理把对于意外做好更充足的准备。对于一些项目，你必须为偶然需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得储备的资源。它们可能是人力资源也可能是非人力资源，比如硬件、设备或者补给等。很多时候你需要对于储备资源提前做好计划。

　　比如时间。在一个典型的项目里，如果你发现项目比你预期的时间要长，你可能会要求延长时间，并增加费用预算。但是如果最后期限已经定死，不能推迟，而你第一次意识到你需要新的资源的时候，你可能就没有时间去找它们了。你需要一个已经准备好的计划来告诉你这些资源在哪里，以及如何能够获得它们。

　　获得增加的资源的高成本。你可能会遇到有些资源批量购买的时候会比较便宜的情况，但如果追加采购的话就会比较贵。例如，如果你的解决方案需要新的硬件，你会发现如果你购买的数量比较多的话，单价会比较便宜。让我们假设你估计你会需要100套硬件。由于你估计中的不确定性，你可能会采购110套，留10套作为余量。这样做是因为你现在购买这10套硬件的价格（作为批量采购的一部分）比以后单独购买10套硬件要便宜得多。

　　有足够的时间寻找专业资源。有时候你有足够的时间来获得难以寻找的专业资源。你可能需要储备好这些资源以备将来之需。例如，你可能会提前接触顾问公司来寻找专业资源，比如某种难以使用工具的专家，同时你也知道你并不见得就一定会需要他。这样顾问公司可以提前安排好这些人，以便在你将来需要的时候，这些人能够很快到位。

　　有时要把储备计划作为风险计划的一部分，这时需要使用下面的步骤来确认对于储备的需求并在需要时准备好它们：

　　1.承认这种需求考试考试网(www．Examda。com)

　　首先重要的一步是要理解你对于储备的需求。如果你不承认这一点，等到对于额外资源的需求出现以后，你就没有时间作出反应了。对于储备资源的需要通常是你风险管理策略的一部分。你可能已经认识到一些项目风险，并且认定降低这些风险的办法就是保留一定的资源储备。

　　2.会产生额外费用

　　确实制订并执行风险计划需要花费一定的项目管理时。但是，很多时候还有额外的项目费用。

　　3.获得赞同

　　关于风险、费用和收益的信息应该被提交给项目发起人以获得批准。你需要确保项目发起人同意你的储备计划能够有效地降低项目的风险。你还需要项目发起人认识到增加费用的必要性，并能够在你需要获得额外资源的时候批准你增加项目费用。

　　4.管理风险计划

　　和风险计划有关的行为应该在工作计划和管理计划中提前被考虑到。项目经理应该根据进程对于风险进行再评估，可能是每月一次或者在重要事件结束之后，以检查是否还需要储备，以及这些储备是否能够有效降低项目的风险。

　　总之，在大多数的项目中，如果你发现需要更多的资源，应告诉你的发起人，如果需要的话还要调整预算和进度表。但是，在一些项目中，你不会有更多的时间。在这样的情况下，项目经理必须确定项目的风险在哪里，并且有一个计划来保证如果需要的话，备用资源已经准备好了。有时候你需要资源随时备用。另一些时候，你只是需要知道你在需要时能够很快获得它们。项目储备的需求通常是由风险管理流程来确定并管理的，而储备的资源是针对某种确定的项目风险的。

　　三、将项目管理中的计划与生活相结合

　　坦白说，这种强理论的知识对我们现在的能力来说还是非常遥远的事情，我们可以在纸上做出自认为非常完美的计划，但这并不等同于我们已经掌握了这一门复杂的科学。可以说，没有人可以真正掌控计划中的变化。为了一门考试订的学习计划都有可能因为很多原因被打乱，更何况涉及社会方方面面的大项目计划。但是我们完全可以以这种计划变化的精神来面对我们的工作和生活。

　　我们现在是两年制的研究生，应当说这是一个相当紧凑的时间段，我们有不到一年的时间来学习一些知识，这期间已经要考虑毕业论文题目、发表论文等，剩下的前半年要找工作和写论文，最后半年答辩。我们要把以前三年才能完成的任务浓缩在两年之内，时间非常紧张。这就需要我们对自己的研究生生涯制订出详尽的计划。这一计划中比较稀缺的资源就是时间，另外还有两地办学给我们与老师之间的沟通带来的不便，我们必须在计划中充分地利用时间，珍惜所有可利用资源，而当老师来的时候要多沟通，这里面就有一个时间差的问题，所以在整体计划的涵盖下，能够灵活地调整时间，让自己的时间表能够跟老师来的时间相吻合，不能因为有变化就打乱了所有的计划。另外这中间还有很多不确定因素，像是论文选题能否顺利通过，论文又不一定能够顺利发表，找工作的时候变数就更多了。这里面的计划与变化必须充分考虑到，让我们对自己的研究生生活，坦然面对，充实度过，美好结束，没有因为任何原因产生遗憾，完成最初心中的计划。（考试考试网一级建造师编辑整理）

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