工程项目全程管理解析
工程项目管理内容贯穿项目的全过程，与一般意义上的工程施工项目管理相比，有以下区别。
1、管理幅度更宽。不限于从工程动工开始，而是从项目构思、可行性研究、营销策划、规划设计、报批报建、招投标前期工作就开始介入，直至工程施工完成、竣工交楼、办理竣工结算以及资产交接等管理工作。
（1）可行性研究阶段：项目构思策划、可行性研究。根据项目所处的位置，结合区域规划、产业政策，人口、收入、供应、需求、配套设施、交通、以及原材料的供应等要素运用科学方法进行风险分析的综合论证，对项目投资定位。根据项目的定位，确定项目的各种规划指标，为项目投资估算、经济分析、评价建立基础数据。该阶段为项目投资决策提供科学的依据，是项目投资成败的关键。
（2）营销策划阶段：根据项目市场定位，需要策划项目的市场形象包装、开发节奏、市场推广的节奏与术。使之与工程施工相配合，施工组织、进度安排如何满足营销策划的需要，如项目的售楼处、样板房、售楼通道等位置的选择；收场后现场包装（围墙）等都需要项目管理组织管理、统筹安排。
（3）勘察、规划设计阶段：审查由规划、设计单位编制的工程勘察设计任务书及其成果的质量；为确保工程项目的安全可靠，提高适用性、经济性，增强其与环境的协调性及具有的时代性，是工程设计审查的基本任务。其要点：审核设计方案总平面、单体平面、空间、装饰及建筑功能、基础的选型（天然、桩基础）、主体结构（结构形式、含钢量、使用材料）的选型、工艺、设备及材料参数选型，技术经济指标，对多方案进行技术经济比较，协助设计人员优选功能合适且技术经济指标好的方案，掌控设计进度和各阶段审批环节等。
2、对管理要素的控制更严。工程项目本身就是商品，是一种投资额大、投资周期长的不可移动的耐用品，需要进入市场流通，接受市场检验；面对的可能不仅是投资人这个大业主，还有更多是消费者个体，而个人购房（如商住楼项目）较之以往单位分房使人们更加关注自身的合法权益，可以说我们现在要面对的业主都很挑剔，维权意识均很强，容不得开发企业或项目管理企业有丝毫马虎。
（1）成本管理：成本管理从项目构思定位开始到项目完成竣工结算，涉及工程项目各阶段及各种成本。工程项目成本直接影响项目的经济效益以及项目的竞争力，只有通过降低和控制项目的建造成本，才能控制住整个项目的成本。工程项目成本包含：土地成本、建造成本、财务成本、管理成本、营销成本。其中地价已交，基本固定，财务成本、税费等成本，无法通过管理来降低其费用（或对整个项目成本影响较小），建造成本在项目成本中占的比例较大。国内项目，建造成本所占比例越大，对整个项目成本影响就越敏感。
材料设备费在工程的建安造价中约占70％，有的工程还会更高，因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。
在项目管理过程中，除了设计阶段结构、材料设备选型关键外，招投标和合同管理也很关键，同时还需要重视规范技术管理、索赔与反索赔以及风险控制等方面的管理。
（2）质量管理：工程质量保证书；放心房宣言。质量的内涵和外延发生变化、耐久性、节能环保性统一结合，是一个全面、系统、综合，涉及面比较广泛的工程，不是仅仅停留在规范层面上，还需要考虑消费者的要求。这一点考虑，不像施工单位的项目管理。
（3）进度管理：项目进人开发前期，就需要编制项目总体开发计划，其计划涉及到策划、营销推广、设计、报批报建、施工、材料、设备采购、物业管理等方方面面，需要控制各阶段节点计划，检查、反馈、调整、修正。还需要与营销配合，形象进度、约定的交楼（或资产交付）进度不能拖延。
（4）安全管理：防止工伤意外，防火、防盗等现场施工安全；配合营销推广的安全管理。
（5）技术支持：审核、比较各阶段的技术方案，可以降低成本，缩短建设周期、确保质量、消除安全隐患、控制投资风险，应用新技术、新工艺、新材料可以提高项目技术含量。 ぁ考试考试网一级建造师
3、管理的内容更广。消费者对使用、居住理念的提升（休闲、购物、生活或工作方便一环境要求园林式、花园式、教育、艺术、文化、体育、动静结合等），消费者需求增加与变化，要求对设计细化，体现人文关怀，使消费者感受到尊贵与关怀。
4、管理的跨度更大。涉及的合 单位、专业多，需要项目管理者领导、组织、协调和控制，既有远外围关系的协调管理，如与政府相关部门及邻近单位之间的协调，又有近围关系，项目参与各方，如各专业分包单位、项目组织内部人员的协调和管理。只有人际关系的和谐，工作环境愉快，项目建设参与各方才能高效完成既定的任务，使项目目标得到完成。 二、项目管理重点内容
项目管理尤以工程管理为主，工程管理贯穿于项目管理的整个过程，从项目策划、可研中的技术研究到设计、施工、直至保养维修。工程管理应重视的几个方面。
1、成本（工程建造成本）管理。建立动态预警系统，在项目发展之初，可行性研究阶段，根据项目的策划定位、历史数据和市场行情，编制投资估算，建立项目成本控制总目标，在项目实施过程中进行动态评估和预警。
（1）设计阶段成本控制：设计阶段，根据投资估算，编制设计概算。政府规划部门不要求工程设计作初步设计，但从结构的安全性、可靠性、特别是设计优化、成本控制的角度考虑，施工图设计前应增加初步设计，采用限额设计，防止设计概算超估算。组织设计、监理、工程管理、造价、施工及工程顾问（专家）等专业工程师参加设计评审（方案、初步设计、施工图三阶段）和图纸会审工作。从设计阶段介入成本控制，可起到事半功倍的效果。
应严格审核计算书，有时设计师为省事，忽略一些有利条件，导致设计保守（结构含钢量、砼用量增加、材料、设备配置加大等）。
（2）完善并严格招投标管理，强化工程分包控制成本意识。招标前进行市场调查，建立信息数据库，对招标项目进行造价分析和市场行情摸底，选择合适的招标策略，选择有实力、重信誉的承包商参加投标，严格审查、规范招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格；细化分包，遵行二八法则：20％分包项目，可节约80％成本。严格合同管理，采用三堂会审，对合同进行分解管理、强化合同细节，跟踪分析合同执行情况，及时为合同补漏，注意合同索赔和反索赔，及时补充预算。
完善合同管理，做好索赔与反索赔管理，及时准确做好违约事件的调查分析及裁定工作，并将有关资料收集整理。
（3）材料采购成本控制：材料设备费在工程的建安造价中占的比重较高，约占70％，因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。不论是采用甲供、还是甲方指定，均应做到货比三家，做好市场调研，了解供应商的实力——生产能力（或供货能力）、技术力量、管理水平、财务支付能力、信誉度、产品质量、服务质量。严格规范招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格，严格合同管理一做好验货工作，防止调包，以次充好，确保供货进度和质量。
（4）加强技术管理：熟悉设计图纸、重视图纸会审，紧扣规范，但又不能唯规范是从。
应严格审查设计变更，反复审查、比较优选设计、施工技术方案。
（5）严格审查设计变更、工程变更签证与进度款支付，建立风险控制管理机制。
（6）改善工作流程，提高工作效率。对于项目管理过程中出现的各类问题及时作出判断处理。
2、质量管理。由于施工阶段的质量管理是工程项目控制的重点阶段。遵照质量管理条例、设计图纸及规范，建立质量管理体系，实行施工准备、施工过程及施工验收三个控制系统。
（1）选择重信誉、有实力的好队伍（施工、监理）。质量是做出来的，不是管出来的，也不是喊出来和检查出来的，队伍的素质很重要，技术、质量意识很关键，组织、培训、管理不可缺少。
（2）对于施工复杂，质量难以保证的项目，实行样板先行，满足要求后，再按照样板大面积施工。
（3）加强工序验收，自检、复检以及监控检查要落实，重点部位（如关键工序、关键操作）实行旁站式管理；按照规范要求、施工组织、设计及合约要求组织验收。
（4）对入场的材料、设备应进行验收控制。
3、进度管理。
（1）建立计划管理体系，首先由项目管理公司与投资人编制总体开发计划（即为一级计划）、二级计划为分阶段控制计划，参与项目开发建设的各专业公司（咨询、策划、设计、广告推广、施工等单位）根据一级计划分解（wBS分解）编制，三级计划由总承包商根据一级计划结合各专业分包单位编制的计划综合调整（编制计划应有科学性、严肃性、可操作性，否则制定的计划也仅仅是摆设）。还应编制年度、季、月、周计划，资金运用计划也应同步编制，否则资金不到位也将影响工程进度。
（2）编制计划网络图，对计划进行跟踪预测和动态控制；预控找出关键点，动态解决问题；随时检查，出现问题立即召开协调会，讨论找出解决办法、修正调整。
（3）与质量成本关系的处理，发生矛盾的时候找出平衡点。
4、安全管理。
（1）制定安全规程，抓落实。
（2）促进现场文明生产管理，安全文明施工是工程质量的保证，并可促进质量的提高。
（3）一定的资金投入和奖惩措施可以使之得到更好地落实。
5、技术支持。项目管理水平的竞争相当于技术的竞争，包含有设计及图纸管理、设计变更管理、施工技术方案审查管理、技术创新。
（1）新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；需把握其深度、广度以及可靠性。
（2）资料信息收集管理，紧急信息的收集和使用；建筑市场行情、材料市场行情调研与收集等。
（3）利用计算机技术，建立网络技术平台。利用网络进行材料招标、信息发布、查询，可提高效率、节省时间、减少交易成本，又能使项目管理者（或第三方，如公司、业主等）及时了解。 三、工程项目管理的支持体系
项目组织的设置是为了完成项目总目标和总任务，项目的组织设置应能完成项目的所有工作，每个具体的项目都是一次性的、暂时的。项目的成功离不开企业的领导、决策、协调与监控，不论是代建制的还是公司式项目管理，均需要制度的监管和约束，要有好的组织架构来管理事务，建立高效的、畅通的沟通机制（与业主或公司、项目管理部），对项目有关信息，及时反馈、决策。
1、组织架构：所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性。并通过这种有序性，稳定和提升公司组织所拥有的资源在实现公司发展目标上的效率。但这里的资源不仅仅是经济物质的资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源，而且更重要的是人力资源。ぁ考试考试网一级建造师
（1）公司层面：公司是项目的战略组织。公司作为一个特定的社会经济组织，必须有特定的组织架构，为其资源、信息的流动提供程序约束，并在此基础上，把贯彻实现企业发展目标的事务工作进行合理的分解，落实到部门及具体人，以保证实现企业发展目标的事务工作项项有人承担，事事有人去做。
要保证公司组织架构强健有力，就必须对公司的组织架构进行科学的设计。也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置相对独立而又相互依存的具体承担事务工作单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个特定组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。
（2）项目部层面：项目组织架构有职能式组织架构、区域性组织架构、事业部式组织架构。采取何种管理架构需要根据项目的规模大小、复杂程度、项目结构状况来确定，应建立高效率、低成本的组织形式，使决策快速、简便，并使项目目标分解落实、责任到人，使各方面有效沟通、责权利关系明确、能进行有效的项目控制。同时，项目生命周期不同阶段，项目组织结构设立也不同。
项目部需要根据公司对项目的发展战略、项目定位，项目目标，对项目的实施与执行进行管理。根据公司的制度、管理手册、作业程序，编制适合项目部的管理制度和项目实施的作业程序手册，项目目标的实现还需要团队协同作战。项目在执行过程中，对一些突发事件作出及时反应，所以要求项目部内部要有良好的顺畅的沟通机制，同时需要公司（或业主）给予一定的授权，使项目部有一定的决策权。
2、建立监管、约束及激励机制。
项目目标任务的实现，有了组织架构，还需建立管理制度。除了制度的约束与监管，还需要有良好的激励机制，并且要求项目管理者具有良好的品德。公司（或业主）与项目部（或项目管理者）签订管理合同或责任书，明确项目实现的目标，如进度、质量（含安全生产的形象、事故率等）、成本（管理成本、营销成本、建造成本、税费、财务费用）以及利润，实行过程监控、阶段考核与项目最终考评。
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