做好国际工程的九条策略(1)
一、多渠道吸收、留住和用好人才
加快国际工程队伍与国际接轨，一方面要加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质，同时也要努力加大当地人力资源开发力度，突破以中方人员为中心的管理观念，建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度，招聘、考核、薪酬、升迁等制度，做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化，实现人才构成、人才素质、人才教育培训与评价、人才政策法规的国际化。
二、追踪信息、强强联手
公司与政府主管部门保持密切关系是非常必要的，而且还要舍得下本钱在一些国家设立代表处、办事处，长期追踪、捕捉项目信息。
笔者所在公司与我国一些大企业常常强强联手，在伊朗、叙利亚、哈萨克斯坦等国都以较少的投入、便捷的途径拿到了工程建设承包项目，并取得了可观的业绩。初涉国际市场的企业，可先通过组建联合体、工程分包等多种形式来获得项目，每做一个项目都要充分体现自己的实力，让市场实实在在地认识你，循序渐进，为以后直接承揽项目作好准备ぁ考试考试网一级建造师。
三、以质取胜
国际工程承包既是经济工作，又是政治任务，既是企业行为，又体现着国家形象。如我国两家很有实力的公司曾由于管理不力、质量监督不严，发生了严重质量问题，引起项目所在国政府强烈不满，甚至决定今后该国的工程项目不再授予中国公司，从而使中国公司失去了很大的市场。因此，工程质量实际上是我们在国际市场上安身立命的基点，只有不断完善和提高工程质量，向国际先进水平看齐，才能在激烈的国际承包工程竞争中占取更大的份额，并创造越来越多的优质工程，实现名利双收。
四、强化资金和装备的管理与扶持
在专家组对项目进行严格评审、科学论证和慎重决策后，企业总部应按照投人产出比向国际工程项目部提供财力支撑。一是允许国际工程部按本年度国外市场新签合同额的一定比例，从总部的成本费用中提取“市场开发费用”，用于国际市场开发人员相关费用支出。二是加大对开拓国际市场的扶持力度，对于国际工程部境外项目中标前的前期费用总部承担一定比例，或按国际工程部意愿让其自负赢亏。三是做好项目资金回收工作，实现自有资金的良性循环；完善内控制度，强化对外部市场资金的监控力度，加大财务宏观调控力度，加强流动资金管理，加快资金周转速度，减少产成品库存；核定流动资金额度，加强外部市场前期投入费用的回收。四是积极争取国家对企业“走出去”的各种优惠政策和补贴，在政策允许范围内，采取多种方式进行融资，合理利用银行提供的授信额度、委托贷款、出口信贷等融资服务筹措资金。
根据发展需要，公司应集中有限资金，依据国际市场规模、产值利润率和投资回收期等因素确定设备的购置使用方式，采取融资租赁、购买等多种形式，以市场为导向，有计划、有重点、有步骤地对现有装备进行更新改造，合理调整设备的型号和系列，在装备上逐步与国际接轨，提高国际工程项目的中标率。
五、实施规范化管理，建立奖惩薪酬机制
为提高项目的运作效率，应建立合理的工程项目管理体制。将项目决策管理和生产管理分离，地区公司机关为决策层，负责地区市场的发展战略研究、市场开发、雇员培训、与甲方和政府的关系协调等，前线基地是项目的执行层，全面负责项目的生产指挥、协调指挥、安全管理、材料供应、成本控制、维修服务等；一线施工队伍为操作层。形成决策、执行、现场操作三个层次分明、分工明确、权责到位的三级管理体系，提高公司的运作效率。
建立与国际接轨的薪酬激励机制，根据责、权、利相匹配的原则，企业主要考核国际工程项目部的国际收入、成本、利润、市场开发工作量、应收账款回收率等指标，以上各项指标均与管理层年薪或工资挂钩。对国际市场收入和利润增长幅度较大的单位、作出重大贡献的团体或个人，给予特别奖励，同时减免部分外部管理费用。管理层薪酬激励按经营业绩实行差异化分配，如有指标完不成，按未完成的一定比例扣减年（月）薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制订奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际工程项目经营目标的实现。员工薪酬分配根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则。同时，按利润额的5％计提奖励基金并实行统一管理，用于对市场开拓、项目实施过程中有特殊贡献或生产经营管理中创造较好效益的项目单位和人员的奖励；对于带资劳务、区块合作开发项目，视完成的市场开发工作量，按合同额的0.04％提取奖金，用于奖励境外机构和总公司有关业务部室以及在项目开发过程中作出突出贡献的员工。
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