境外公建项目管理透析(1)
计划是对项目各方面准备及实施情况予以综合考虑、分析后，编制的项目施工步骤指导性文件。计划的主要作用在于疏通经络，分析并明确关键工序，并确定各项关键工序的“关门”时间。
计划的编制。通常情况下，项目上仅仅进行施工计划的编制，其他的计划编制往往流于形式。以阿尔及利亚的建筑市场为例，该市场资源匮乏，及相对较高的深化设计要求，故编制施工计划时，必须全面考虑设计、材料因素，并相应进行上述因素的计划编制，同时还需兼顾人员、资金等因素，这样方能保证的施工计划的相对准确。计划的编制过程，也是对项目各方面因素进行梳理的过程，通过分析各方面因素的情况，项目部须找出制约项目进度的关键因素，并集中力量予以解决。
在项目进展的不同时期计划编制的重点有所不同，在项目初期以设计及材料计划编制为重，当然，设计、材料计划编制的依据之一为项目工期的整体要求；在项目结构阶段后期以施工计划为重，重点考虑各项工序的合理安排与穿插；在项目末期以验收、调试计划为重，保证项目最终顺利交付。
计划的追踪与调整。计划的编制仅仅是计划工作的前奏，更为重要的是对计划的追踪。计划的编制需尽可能的详实与准确，但实际施工过程中，不可能完全依照计划实施作业，理论与实际的流水节拍也不尽相同，为了方便计划的追踪，在下达计划任务时，尽可能采取量化的形象进度指标（关键工序），这样既给予分包一定的空间，亦可基本满足进度控制要求。计划追踪的目的，并非要求每个施工项完全依照计划时间予以实施，而在于控制各个关键工序的完成时间，但必须维护计划的严肃性，采取必要的奖罚手段保证计划中关键工作的落实。计划的追踪必须依靠责任工程师，在过程中予以监督、催促，并以月、旬、周为单位，集中进行项目计划的检索。
不存在完美的计划，也不存在能够百分百实施完成的计划，在计划的实施过程必然进行更新调整。每次的计划调整，即是对项目各方面因素进行重新梳理的过程，以及时发现问题，并予以解决。
设计篇
设计的管理对应于不同的组织形式（自行组织或切块分包），其管理重点也不尽相同，但有一点是共同的：必须要求设计人员转变思想，依照当地的要求实施设计工作。
自行组织。在A项目，由于深化设计人员是从设计院直接借聘过来的，项目与设计人员无直接隶属关系，多头管理存在一定难度，项目部在对设计人员的管理模式上进行了反复摸索与尝试。在项目实施初期，项目部将所有设计人员组成设计组，并从中提拔一名设计组长，进行统一管理。此种模式在各专业交叉协调量很大的情况下，是很有必要的。但随之而来的问题是，由于缺乏现场的介入，设计组自成一体，加之来自设计院的设计人员对现场进度没有太多概念，与现场需求脱节，至于优化设计方案、节约项目成本更是无从谈起。在项目实施的中期，项目对设计管理进行了改良，实行设计组与专业组共同管理，专业组长可以直接管理本专业的设计人员。其优点是：通过专业组长，将现场与设计有机联系起来，使得设计满足现场进度要求，同时尽可能从设计角度简化施工难度。项目实施的后期，鉴于高昂的费用，借聘的设计人员基本撤场，在专业总工指导下，深化设计工作基本由现场工程师完成。其优点显而易见，但能够进行设计工作的工程师十分稀缺。
切块分包。在B项目中，由于无法自行组织足够的设计人员，我方采取了切块分包的形式，聘请某设计院完整地实施项目深化设计工作。从理论上看，这种模式对于项目内部来说十分完美（将所有的问题都转移到了外部，如人员的配备及管理等等），但毕竟是施工方对项目全面负责，若项目对设计院控制不力的话，随着工程的进展，问题也将日益尖锐起来。而在B项目恰恰出现了此种情况：一方面设计院固守国内的设计概念，另一方面欧洲监理同样坚持自己的要求，而项目部对于设计院的控制力又十分有限，最终造成设计再分割，机电材料供应商、设计院、项目部各完成一部分，导致设计成本急剧增加。
鉴于设计工作的重要性，及国内外差异鲜明的设计要求，在项目策划时就必须高度重视设计问题，无论采取何种管理模式，都必须适应当地标准。在国内目前的大环境下，要求国内设计院的设计师们改变设计习惯，依照国外的思路进行设计十分困难，因此在诸多的管理模式中，笔者倾向于逐步培养自有人才，使自身企业的工程师们逐步具备欧洲工程师的素质——不仅有丰富的现场经验与动手能力，同时具备相应的设计能力。深化设计工程师的出现，也将提升自身企业有别于普通建筑企业的有效竞争力。
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