境外公建项目管理透析(2)
“兵马未动，粮草先行”，材料的进场时间是否满足现场施工的需求，往往成为制约项目进度最为重要的因素，而公建项目大量的材料、设备需从欧洲进口，于是欧洲材料采购速度对于项目进度影响之严重，也远远超出其他因素。影响材料进场时间的因素主要有两个，材料计划的确定和采购。
要确定材料计划，首先必须解决设计问题，缺乏适当的施工图纸，就无法进行相对准确的提量，故设计问题在项目初期运作中为重中之重；其次，必须注意细节，由于欧洲材料多实行标准配置，需与供应商进行良好的沟通，保证所订之货，各种配件齐全。在A项目的运作中，出现了购置的洁具支架与洁具无法连接的问题，究其原因，仅仅因为漏订了一种连接接头。
关于材料采购，由于欧洲有夏季、圣诞节休假，并考虑到通常存在的合同签订、信用证生效、生产周期、船运、清关等等问题，且项目对于供应商、银行、船运公司、清关代理的约束力十分有限，故欧洲采购耗时往往在三个月以上，若不提早、适时启动采购工作，势必影响现场进度。地材的采购需考虑其货源（包括原料），若是本地生产，控制相对容易，影响周期较短；若其货源为境外，即存在与欧洲采购同样的周期。
针对上述两个因素，可采取如下方法加以控制：设计问题见后《设计篇》，在此不再赘述。关于技术细节问题，首先采购员必须提供准确的样品或者样本及相关技术信息；其次，责任工程师必须切实阅读并理解相关信息后，才能进行订货。采购周期的控制，项目在一定范围能够起到一定的作用，在采购合同签订后，必须配置专人追踪每个合同的履行状况，包括信用证何时生效、何时装船发运到港、何时出关等等，并及时通过传真、电话、邮件等方式对各相关方予以催促考试考试网◎一级建造师。
材料成本篇
鉴于欧洲昂贵的材料设备价格，及相对低廉的中国劳动力价格，材料成本在项目成本中占据压倒性、绝对重要的位置。关于材料成本的控制，主要有以下三个方面。
首先，是材料价格的确定。对于境外采购来说，由于缺乏必要的欧洲采购平台，更没有诸多国际承包商的全球采购系统，导致目前项目在各种欧洲材料的采购中，对于材料价格的把握十分不确定。单一项目无法从各供应商拿到最低价，且由于我方对欧洲市场不熟悉，供应商信息与资源匮乏，甚至导致虚假与欺骗性的报价。此问题的解决唯有通过集团组建境外采购平台，并经过一定时期的运作方有可能最终实现。对于当地采购来说，在资源极其匮乏的卖方市场，即便如钢材、水泥、砂石料等项目常用材料也往往无法满足需求的情况下，材料的定价权完全在卖方手中，项目可进行的比价空间十分狭小，因此我方可架构地材的采购平台，对项目所需大宗材料进行统一采购；也可考虑自行进口部分材料，如钢材等；或者进行有限的多元化经营，对部分材料，如水泥、砂石料、砖等投资建设工厂，自行组织生产，以满足项目需求。
第二是材料成本的控制。最重要的一环即对材料价格的控制，然而恰恰是在这关键的一环，我们的控制能力显得格外孱弱。加强对材料价格的控制力，必须依靠总部的力量，唯有通过集团集中采购、统一运作，方有可能从根本上改变被动无奈的局面。
第三是材料的现场管理。对于大多数项目，能够，同时必须要控制的是材料的现场控制，然而目前相对粗放的管理模式及习惯，经常导致项目对细节工作未予以足够重视，而材料管理的好坏恰恰体现在细节上，在此谈以下三点。
材料的清点检验：材料进场的清点，由于项目配置的材料员往往素质不高，且项目也无明确要求，常常导致进场材料未进行仔细的清点，造成成本扩大。简单如散装水泥进场，20T的罐车，正常需通过插标杠等方式检测供应量是否充足，现场实施时，往往省略了此道步骤，仅仅只是指挥卸车。故项目必须加强进场材料的清点及检验工作，除配置专门的材料员接收材料外，材料的主管人员必须不定期地予以抽查，确保此项工作严格按照正确的程序执行。
材料的库存：项目往往从节约成本角度忽略了库房建设，虽说是临建，但价值很高的存储物资，可能因为库房修缮不当而导致损坏，造成不必要的损失。公建项目施工周期前后通常需历时二年（不含维修期），良好的库房建设及维护是十分的必要。
材料分发使用：如何进行材料的分发使用，是材料现场管理中关键问题。目前项目管理在此方面做得相对粗放，在笔者经历的A、B项目中，此项工作都做得差强人意。在材料的分发上，仅仅是按需供给，分包提量，我们供应，在材料使用量上基本依赖分包自行控制，最终导致部分材料浪费、工期拖延。因此，项目首先必须健全领料制度，采用按部位分发材料的方式，即采用包材料的方式，控制材料使用量，尽管这样做将大量增加项目的管理工作，但如果不这样，则无法从根本上控制材料的使用。纯粹的强调现场控制材料浪费，只是舍本逐末。在确定使用量的同时，可对分包节约并回库的材料以二八、三七，甚至五五的方式予以奖励。其次，项目必须强调工完场清，严禁材料浪费，并通过日常的检查、罚款等手段，严厉督促分包按要求切实做好此项工作。
劳务篇
在海外项目管理过程中，廉价、勤实的中国劳动力是中国公司在异邦立足的重要资本。然而，可谓“成也劳务，败也劳务”，在项目部自身管理薄弱，劳务队管理松散的情况下，十分容易出现问题。在A项目中，机电劳务采用日工资制，工资标准差异不大，且对每天工作量无明确规定，导致工人工效不高，尤其至项目后期，根本无法提高工人的工作积极性，甚至工人宁愿领日工资，也不愿进行抢工包活，导致施工无法按照项目部预定要求完成。B项目，土建劳务虽进行了工作量包干，但由于包活的量不足，当出现部分工人月定额工超标的情况时，又实施平均主义，多砍少补，导致工人工作完全没有积极性，工作状态十分懒散。即便项目部、公司各级领导皆进行了训诫，但情势已定，项目部唯有通过引入新的劳务队加以弥补。由于劳务队自身管理问题，且由于成本过高，无法及时进行人员更替与补充，一旦形成劳务人员整体懈怠，往往导致项目陷入被动。 为此，加强劳务管理就显得格外重要，必须双管齐下，项目部、劳务队共同配合、共同提高管理能力，具体而言有以下两方面：
在海外项目上，公司派遣足够的工长深入一线管理并不现实，因此一定程度上需要依靠劳务队自身的管理，必须借用劳务队负责人的力量，加强对劳务的有效控制。因此，项目部在加强自身管理的同时，首先必须帮助、要求各劳务队建立、健全管理制度，提高他们的管理水平；其次，根据项目的各项奖罚制度、计划要求，从施工习惯、劳动效率等各方面加强对劳务队的控制。
另外，公司有必要在一定的市场区域内，就土建、机电专业逐步圈定几支劳务队伍，之后按一定周期进行评定，进行末位淘汰，淘汰不是立即清除出场（鉴于国外的特殊性，最好为三年内不再给予工程招标的机会）。当然实行末位淘汰，必须保证其公平、公正性。
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