浅谈施工企业工程项目成本管理(1)
一、项目成本管理要增强成本控制意识，从运作体制和机制上加以保证
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。这必须从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人（项目班子）的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
二、完善项目经济责任制，明确责任权利，树立整体意识
建立健全各种经济责任制，是实现项目成本控制的制度保障。因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。比如，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性；物资部门只顾材料的质量问题，购买质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使项目总成本失控。另外，项目部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进行严肃处理。
三、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制
成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在项目成本管理中，项目部要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划，制定科学合理的项目利润计划。从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
四、加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低
严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量较低的工程项目上。
劳务分包价格的确定，是一个相当慎重的问题。项目部一定要依据公司确定的劳务分包指导价为基础，结合工程项目实际，按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。标底不能突破公司指导价，标底价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。
在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。严禁先干活，后签合同。
为确保劳务合同的顺利履行和工程质量达到规定标准，对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。劳务分包实行按月据实结算，严禁预付和超付结算款，否则追究相关人员责任。
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