应对入世积极推行工程总承包和项目管理制
一、建设项目管理体制的变革与发展
建国以来，我国建设项目管理体制实行过多种形式。50年代学习前苏联，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制。甲方为建设单位，乙方为设计单位，丙方为施工单位，分别由各自的主管部门管理。建设单位由政府主管部门组建，设计和施工单位由各自的主管部门下达任务，三方各成体系，项目实施过程中出现的许多质量、工期和资金等问题，均会引起三方争执扯皮，相持不下，从而影响工程建设的整体效益。60年代实行以施工单位为主的大包干制，由于施工单位只能承担单一的施工任务，无力应对工程建设全过程的各项工作，往往造成投资和工期失控，贻误工程建设大局。70年代大都以工程指挥部的管理方式为主，在计划经济体制下组建的建设指挥部，一是管理人员多系非专业人士，缺乏项目管理的知识和经验，不了解项目管理各个环节的内在有机联系，不清楚项目管理的程序和方法；二是往往把工程项目管理看作是一般行政管理，用行政管理的办法管理工程项目；三是临时组建的班子，项目建成后即解散，只有一次教训，没有二次经验，使国家年年交学费，蒙受很大损失。
80年代以来，改革开放使国外承包商进入我国，也带来了国际通行的工程项目管理方式，我国建设项目管理体制进入了改革的新阶段。20余年来，国家建设部和有关部门，先后对设计和施工单位开展工程总承包颁发了一系列指导文件，有力地推动了建设领域工程总承包和项目管理工作的发展。
1984年9月，国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确指出：“各部门各地区都要组建若干具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”。1984年12月，国家计委、建设部联合印发《工程承包公司暂行办法》，指出工程承包公司的主要任务是“在国家计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料定货、工程施工和竣工投产，实行全过程的承包或部分承包，并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作。”
在国务院及有关部委关于开展工程总承包文件精神的指导下，从80年代初开始，我国相继有一部分条件较好的设计院按照国际通行的模式，改造并组建了一批工程公司或工程总承包公司，开展了工程总承包试点。据对全国22个行业、226家工程公司和设计院的不完全统计，1993年至2001年，完成国内工程总承包3409项，合同金额2550亿元人民币，完成国外工程总承包123项，合同金额25亿美元，市场份额虽不大，但整体效益较好，培养了一批工程项目管理专业人才，造就了一批国际型的工程公司。1999
年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，明确了大型设计单位要建立与市场经济体制相适应、为工程项目建设全过程提供咨询服务的总体改革目标，提出了大型设计单位向国际通行的工程公司、工程咨询设计公司等转化的指导意见。其后，国内也出现了专门为投资业主进行建设全过程管理服务的项目管理公司和咨询公司。几年来，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元。工程项目管理的服务方式是按照合同约定，为业主提供可行性研究、招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运转服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度控制，收取业主支付的总包管理费，不承担工程成本盈亏指标。
2002年9月，全国第一次召开了“建设项目管理和工程总承包经验交流暨表彰大会”，表彰了10项工程项目管理优秀奖；49项工程总承包奖，其中工程总承包金钥匙奖5项，银钥匙奖13项，优秀奖31项。项目管理和工程总承包工作已引起政府和业界人士的广泛关注，项目管理科学对提高建设工程项目投资效益的巨大作用已越来越取得人们的共识。
二、国际工程项目管理和工程承包的通行模式
近几年，由于世界经济发展形势较好，承包工程的市场不断扩大。国际工程承包从纵的方面看，已突破了原来单一的设计或施工，延伸到投资策划、项目设计、国际咨询、融资、采购、项目运营、人员培训、后期维修等涉及项目全过程；从横的方面看，已经从单纯的以建筑为主扩展到工业、交通与市政建设等行业，且大型项目明显增多。据2000年8月出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29．1％，工业项目为495亿美元，占47．1％，交通和市政工程等项目为250亿元，占23．8％。
建设项目的实施是一个复杂的系统工程，各个环节之间均有客观的内在联系，需要采用相应的管理模式。随着建设事业的发展，建设项目的规模越来越大，复杂程度越来越多，国际上的业主一般都不直接管理项目，而由专门从事工程总承包和项目管理承包的组织完成，国际上通常称这种组织为工程公司和项目管理公司。它们均具有与工程总承包和项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的人才和经验，能够为业主提供项目建设全过程的服务，保证项目的成功有效实施。
目前，国际上工程承包方式呈多种多样，总的趋势是单一的施工方式越来越少，业主更多的要求承包商提供工程项目“一揽子”解决方案，工程承包的方式主要有：
1．工程总承包／交钥匙(EPC／Turn Key)；
2．工程建设全过程的管理承包(PMC)；
3．建设工期要求紧的“边设计、边招标、边施工”(CM)
4．业主完成初步设计后转入的设计——施工一体化工程总承包(NC)；
5．投资带工程总承包，即建设——经营——转让(BOT)；
6． 建设——拥有——经营——转让(BOOT)；
7．项目开发——设计——建设(DDB)；
8．设计——建设——设施经营(DBFM)；
9．融资——采购——设计——建设——设施经 营(FDBFM)等等。
在上述几种承包方式中，被国际上普遍采用的是前两种，即EPC工程总承包和PMC项目管理承包。EPC工程总承包由工程公司实施，其主要优点是能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于各阶段的合理深度优化，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制。PMC项目管理承包方式由项目管理公司实施，项目管理公司受业主的委托，从项目的策划、设计到竣工投产全过程为业主提供管理服务，有效地弥补业主项目管理知识和经验的不足。对于大中型
项目，国外业主一般都不先找EPC承包商，而是通过招标选择有竞争实力的工程公司或项目管理公司，作为项目管理承包商即PMC，再由PMC代表业主组织招标和评标。项目管理承包商一般通过签定合同，向业主收取服务费和目标管理的收益分成。
为适应EPC／交钥匙承包方式，国际咨询工程师联合会(FIDIC)1995年出版了国际通用的《设计——建造总承包与交钥匙工程合同条件》。1999年FIDIC在总结以往合同条件的基础上，修改出版了《EPC／交钥匙项目合同条件》。 三、目前国内在实施工程总承包方面存在的问题
1．对国际通行的工程项目管理方式的认同度不够。人们往往把工程总承包与施工总承包混为一谈，施工总承包即项目法施工是十分先进的施工管理方式，但它只是大型工程项目总承包中的一个低层次环节，两种“总承包”的内涵是完全不同的。国际市场上，对建筑业的服务需求已呈现出一种金字塔结构，在金字塔顶端的是工程总承包的管理层次，施工总承包仅处在金字塔的底层，相应建筑的利润空间也从金字塔顶端向下逐渐缩小，因此，改造和培育一批工程总承包公司和项目管理公司，是我国建筑
业增强自身实力、参与国际市场竞争的必由之路。
还有一种错误观念是，认为实行工程总承包是“皮包公司”，加大了管理的费用，这是不了解工程总承包|考试|大|能给项目带来巨大效益的短视行为，只会算小帐不会算大帐。
2．企业组织结构布局不合理。计划经济体制形成的设计、采购、施工分属不同部门，以及企业分
割、部门分割、地区分割的格局，给实施工程总承包和项目管理承包造成管理体制上的障碍，随着经济体制改革的不断深入，这种状况将会逐渐消除。
3．国家有关培育工程总承包市场的政策法规不到位。我国至今尚未颁布工程项目管理承包的资质标准；建设部于1993年颁发工程总承包资质后，10年来没有进行过年检，导致不少地方政府不批准具有工程总承包能力的单位参加工程投标，妨碍了工程公司的发展。
四、大力发展工程总承包和项目管理承包，尽快与国际通行的项目管理模式接轨。
1．培育一批大型的工程公司和项目管理公司。随着国内大型建设项目增多，业主更加希望设计和施工紧密结合，倾向于实施项目管理和工程总承包、为项目提供全过程服务的承包商。去年10月北京建工集团和北京市建筑设计院顺应这一趋势，达成合作共识，利用各自的优势实行强强联合，先行了一步。山东省在开展工程总承包方面较先进省市落后了一步，在去年全国表彰的10个工程项目管理奖和5个工程总承包金钥匙奖中，山东竟无一家人围。为应对人世，参与国际竞争，我国必须发展一批大型工程公司和项目管理公司。其发展途径一是改造和培育现在条件较好的设计院和工程公司，使其做大做强；二是改革现有的国有大型建筑企业集团的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包的二级施工公司，通过与有实力的设计院整合，在母公司建立与工程总承包相适应的组织机构和项目管理|考试|大|体系，拥有微机优化控制的项目管理软件技术和一批项目管理专业人才，使其成为有竞争实力、高水平的大型工程公司和项目管理公司。
2．为发展工程公司和项目管理|考试|大|公司提供良好的市场环境。首先建议尽快向合格的工程公司和项目管理公司颁发项目管理资质，并抓紧对持有工程总承包资质的单位进行年检，切实解决他们的市场准人问题；二是针对当前我国政府投资工程存在非专业人员和机构进行项目管理的现象，对政府投资的非经营性大中型项目，建议强制推行工程项目管理；三是尽快制定工程项目管理收费的市场指导价格，实行动态管理；四是建立和完善我国工程承包业的金融服务体系，按照国际通行的做法，结合国情，制订工程项目融资、财务担保及相关的税收政策；五是同施工项目经理培训、考核认证的方式一样，开展对工程项目经理的培训工作，对考核合格者尽快颁发工程项目经理岗位证书，培养出一批能按照国际通行的项目管理程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件并具有一定外语水平的复合型高级项目管理人才。
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