项目管理以制造价值为已任
明确项目与企业经营之间的关系。项目管理之企业全局的理念，首先要明确项目服从于企业这一关系。项目是一次性组织和活动，是实现特定目标的一个过程。比如：工程项目就是从策划、筹建、建设、竣工最后到投产、归还投资（或投资回收）的一个过程。建筑工程项目是建筑企业战略实施和文化传承的重要载体，是建筑企业最直接、最经常和最大量的实践基础。项目不是企业，项目经理不是法定代表人，只是企业法定代表人委托授权负责某一个项目的代表，必须按照企业管理体制、程序和要求运作，接受企业的统一管理。十几年的发展实践证明项目承包制存在一定缺陷，已经不能适应当前形势的发展了，应实施项目的授权管理和目标考核制度。建立现代企业制度，反映在建筑企业就是要规范项目管理。
明确企业经营的形势。项目管理服务于企业经营，所以必须明白企业经营的形势。那么现在企业经营的形势到底是什么？那就是我们的建筑业竞争正处在一个“成本竞争”的阶段。成熟的市场经济证明，各行业经济发展都会经历“产品竞争、成本竞争、品牌竞争”三个循序渐进的阶段。在“产品竞争”阶段，竞争的重点是制造能力和质量，企业普遍能获得较高收益；在“成本竞争”阶段，企业的制造能力和质量逐渐趋同，竞争的重点是成本和价格优势，企业收益呈总体下降趋势；在“品牌竞争”阶段，由于成本竞争的淘汰，剩余企业的成本水平趋同，竞争的重点是品牌，普通企业获得合理收益，品牌企业获得超额收益。我国建筑业企业正逐步告别“产品竞争”，处在激烈的“成本价格”竞争阶段，未来将进入“品牌竞争”的阶段。然而，目前我们很多企业对这一形势认识不足。
明确项目进步的方向。明确了项目服从于企业的关系，明白了企业经营总的形势，项目管理进步的大方向也就很明了：就是要从生产型向经营型转变。第一，以往企业的收益主要靠投标收益，项目管理的成本较为宽松，项目管理的主要任务就是合格履约，以组织施工生产为主要任务。现在项目市场投标收益很低甚至没有收益，企业作为一个经济组织又不可能不赚钱，这时候能否顺利完成生产任务已经成为一个基础任务，比较项目管理能力的关键是比谁能在这个过程中省钱和赚钱；第二，评价项目管理能力的标准变了，企业选拔和培养项目管理人才的方向也要变。项目经理只能管生产不行，还必须懂经营会赚钱；第三，管理和技术进步将成为项目经理日常管理钻研的重点。
项目管理之统筹协调理念
统筹协调的理念就是科学发展观的具体体现。我们在项目管理上，也有统筹协调的问题。
项目管理要做好三个效益的统筹。一个建设项目，应该实现经济效益、环境效益和社会效益这三大效益。经济效益要双赢，环境效益要兼顾，社会效益要负责。
总目标与阶段目标的统筹。建筑工程的项目管理是一个复杂的系统工程，必须依靠科学管理，凭拍脑袋是不行的。尤其是在当前成本竞争条件下，任何一项失误、浪费、拖延，都应当尽最大努力控制消除，即使是以往最有经验的项目经理也必须事先进行严密的策划部署，不能凭经验做事，其中要特别重视运筹。同时要把总目标和阶段目标的关系弄明白，阶段性目标是总目标的保证，既要确定总目标，更要重视阶段目标这个关键，不然总目标是空的。
现在的管理也要考虑外部的问题，任何一个项目的完成，都不是自己关起门来干的，都是与外部各种力量协作的结果。一个大项目的完成是一个大协作的过程，单位内部各部门间要协作，单位与外部环境间也要协作，包括与业主方、建设单位的协作，与设计部门的协作，与政府有关部门（如政府质量监督、安全监督、市场监督部门）的协作，还有与各种中介组织（如监理公司、造价咨询公司、审计事务所等）之间的协作。与任何一个部门关系的恶化，都有可能导致项目的失败，或者说增加管理的阻力或成本。
项目管理之人力资本理念
树立人力资本理念，就是要特别重视人才的作用，要把人才当作最宝贵的资本。当前条件下，建筑施工企业要着重做好人力资源的工作。人力资源开发是企业的事情，而项目管理是建筑企业经济活动的关键，自然也要把人力资源管理作为项目管理的关键，把人力资源开发作为项目管理的重要任务。
重视项目经理的重大作用。项目不是企业，项目管理不是企业管理，但是建筑施工企业的项目管理过程却类似企业管理，也涉及人、财、物等诸要素资源的优化配置利用，涉及与社会、行业、客户、政府等诸多外部关系的综合协调。所以，项目经理岗位至关重要，他不仅是一个人，更是一个群体。要开发人力资源，首先要开发项目经理的人力资源，要加强对项目经理的培训，使项目经理真正成为具有高尚的职业道德、一定专业知识和实践经验，会管理、善管理、敢负责的复合型高层管理人才。
重视发挥专业人才的作用。项目经理是企业履约管理的一个代表，他能否有效发挥作用还取决于企业是否能为他提供资源支持。这其中人力资源是关键，包括注册会计师、注册建造师、注册造价师、结构工程师等各类专业人才的支持非常重要。项目经理在项目管理过程中必须特别重视依靠和发挥专业人才的作用，要特别重视培育和培养各类专业人才。
这里还要特别强调专家型人才的作用，尤其是技术专家作用的发挥。这是“成本竞争”的需要，也是逐步向“品牌竞争”过渡的需要。在成本竞争阶段，企业要实现比较好的经营效果，第一，要具有对接高端市场的能力；第二，能对传统技术的应用进行创新和优化。这些都需要专家型人才，他们要么掌握和熟悉建筑业最先进和最前沿技术，要么对传统技术有着高度的热爱和深厚广泛的钻研。有了专家型人才，我们才能在当前日益激烈的成本价格竞争中游刃有余，才能积累形成企业的核心能力，才能逐步确立自己的品牌优势。
重视强化技工群体的作用。面对建筑企业的技工问题，我们首先要承认农民工在当前不可或缺的地位，技工群体要引起国家和行业的高度重视。过去我们只重视大学生，其实技工群体也是人才，这在中央的有关文件中已非常明确地提出来。企业在农民工问题上要主动，不能等待，谁主动谁就有优势。而在当前，抓紧管理和技术进步，改善农民工待遇和工作条件，加强培训的投入，按照双赢的原则，团结和依靠以农民工为主的操作工人是当务之急。
项目管理之文化致胜理念
真正实践以人为本的理念。现代企业文化和科学发展观的根本基点和本质特征都是“以人为本”。“以人为本”简单说有两个方面含义，第一，做一切事情的宗旨是满足人的需求。第二，干一切事情都要依靠人。概括地讲，具体表现在对内和对外两个方面，一方面是企业对内不断满足员工的需求，另一方面是企业对外以用户为中心。 坚持贯彻和谐社会的要求。建设和谐社会，表现在企业管理上要创造一个良好的组织氛围。氛围对外就是公众形象，一个企业与众不同的能持久发展的基础就是公司的公众形象，公司的公众形象是顾客购买偏好的潜在因素之一。如果公众形象好，顾客就去你那儿，如果公众形象不好，顾客就不去你那儿，由此只能导致员工失业，企业破产。适应时代、道德、历史发展规律的先进文化将为企业树立良好的外部形象，使企业的发展如虎添翼、如龙从云，使企业发展更加充满活力、富有底蕴。
深入推进学习型组织建设。项目管理也是一个“干中学”的过程、是个创新的过程。终生求知识成为一种准则。人类最有价值的资产是知识，学习能力是一个人的真正看家本领，是人的第一特点、人的第一长处、人的第一智慧、人的第一本源。在世界排名前100位的企业中，已有40%的企业正在建设“学习型组织”，很多城市乃至国家也在快速推进“学习型社会”建设。市场是千变万化的，不管我们做了多少种设想、计划，但惟有学习的能力是唯一能够长久适应市场，争取企业发展主动权的能力。
项目管理之标准化建设理念
标准化建设的地位和作用。标准在企业管理和项目管理中非常重要。一个企业标准化程度的高低也反映了这个企业管理和技术成熟的程度。一个企业的标准化程度高，那么她的管理和技术就一定较为成熟，她的管理和技术资源的利用体现在生产效率上就一定比较高，同时也有利于社会对这个企业的认知，有利于企业扩大市场占有率。企业的标准化工作，一方面是积极参与国家和行业的标准化制订，占领行业管理和技术进步的制高点，另一方面是推进和不断优化企业自己的标准化建设，包括建立行业标准不能涵盖的企业内部运营标准，也包括针对行业已有的标准建立企业内部实行的更高标准。一个优秀的企业必须具备这种意识和能力。
推进实施管理体系标准认证。管理体系的标准是标准的重要内容之一，目前各个行业企业普遍在积极推行的是国际标准化组织颁布的有关标准，它需要企业结合实际进一步细化。
社会责任体系，即SA8000。它是国际上制定的企业对劳工、对社会、对环境要负有责任，要有市场经济与人道主义精神。企业不能轻易违反，这是国际上的一个通行证。
质量管理体系，即ISO9000。它的本质就三句话，在企业管理上该说到的必须说到，说到的必须做到，做到的必须记录下来。倒过来说，是记录你所做的，做你所说的，说你应该说的。但是执行起来，大部分企业都没有做到。
职业安全健康体系，即OHSAS18001。此体系管理职业健康安全问题。
环境管理体系，即ISO14000。包括人的环境、生产的环境，就是施工工地的环境，民工居住地区的环境以及与施工工地周围相对/考/试/大/应的环境。比如说我们过去一说工地，就是“脏、乱、差”，工地就是“脏、乱、差”的代名词。所以要重视环境管理体系，包括我们的作业环境，生活环境和周围环境。
其它各种规范标准。管理方面还有其它很多规范标准，比如说施工现场有安全现场管理标准，项目管理有项目管理规范，建设监理有建设监理规范，这是国家颁布的关于管理的标准，这些标准都要很好地贯彻实施。
严格遵循技术标准和规范。如果管理标准的执行可以而且应当结合企业的实际进行必要的调整，那么技术性的规范标准如：设计/施工标准、材料/半成品/部件检验标准、施工机械/用电等操作规程、工程竣工验收标准、其它各种类型的技术标准和规范的特点则是具有很强的刚性，可以提高但不能变通降低，必须严格遵循技术标准和规范执行。
项目管理之经济评价理念
项目成本核算与经济活动分析。项目成本核算与项目经济活动分析很关键。项目经理部要以项目成本核算制为中心，企业要以经营管理为核心。要搞好项目的成本核算，项目经济活动分析，通过分析找出问题对症下药。要做好工程的工作单元分解（WBS）工作，建立企业材料定额，实行限额用料制度。项目是企业经济效益的源头，不能大手大脚。
这里值得特别指出的是，我们说的项目成本核算不仅是指项目成本记录和事后统计，而且更加强调进行项目成本事先核算分析的能力。能否对项目进行事先的成本核算分析，也就是预算编制和优化分析，是评价项目管理能力的一个重要标志。
总之，我们强调的经济不是施工生产的被动体现，而是用经济的眼光确定生产的目标，用经济的标准控制生产的过程，用经济的尺度评价生产的效果。
确保项目资金的掌握与运用。资金问题是我国建筑工程项目管理的一个大问题，更是项目管理经济活动的重中之重。大凡是优秀的企业，他们在项目管理的资金问题上都解决的不错。他们的经验有以下几条：
第一，必须确立项目管理的资金运筹责任，项目经理必须承担资金回收的责任。
第二，要彻底打破建筑企业在资金问题上“理不直、气不壮”的怯懦思想。很多企业认为，市场竞争这么激烈，人家让我们有活干就千恩万谢了，怎么好在资金问题上过多纠缠呢，怎么好逼人太甚呢？看起来这种想法非常“仁义”，非常“负责”，实际上是对自己、对别人、对社会的极端不负责任，最终自己也不会有好的结果。
第三，完美履约，完美服务。当然完美是不容易，但必须有这种精神和追求，并付之以实实在在的行动。我们仔细分析，资金问题突出的企业或项目，经常是基于两种原因，要么是在投标评审阶段就注定如此，明知是火炕还往里跳，要么就是伴随着履约过程中的种种纠纷和服务缺陷。只要是资金到位，而且履约和服/考/试/大/务又真正是优质的能够让业主满意的项目，资金就很少出问题。
项目资源配置方式要经济。项目资源配置方式，是指项目的人力、物力、财力等各种生产要素资源投入和组合方式。资源配置方式其实是企业管理思想、水平和能力的综合反映，没有想法不行，有想法没执行力也不行。所以要多研究自己的资源配置方式，反过来发现和改进自己管理中存在的问题，最终实现资源配置方式的不断经济优化。
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