国际工程大型投资项目管理模式探讨（1）

　　摘 要：本文列举了十种目前比较流行或者发展趋势良好的国际工程大型投资项目管理模式，分析了他们的组织结构模式，并比较了各种模式的优劣、适应范围，力求为业主和承包商们在工程施工过程中的管理作出正确选择的依据。

　　关键词：国际工程；项目；项目管理；模式

　　国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况，以供项目建设者及承包商进行决策时参考。

　　一、DBB模式设计

　　招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法时，业主与设计机构（建筑师/工程师）签订专业服务合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投标人（总承包商）来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。《FIDIC土木工程施工合同条件》代表的是工程项目建设的传统模式，同传统模式一样采用单纯的施工发包，在施工合同管理方面，业主与承包商为合同双方，工程师处于特殊的合同地位，对工程项目的实施进行监督管理。

　　DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构（建筑师/工程师）、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定势力的设计咨询公司应运而生。由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。DBB模式的缺点是：这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。另外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

　　二、DB模式设计

　　建造（Design-Build，DB）模式是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，它又被称为设计和施工（Design-Construction），交钥匙工程（Turnkey），或者是一揽子工程（PackageDeal）。通常的做法是，在项目的初始阶段，业主邀请一位或者几位有资格的承包商（或具备资格的管理咨询公司），根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。根据不同类型的工程项目，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。DB模式是一种项目组织方式，业主和DB承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买，项目融资和设备采购安装。DB模式的管理方式在国际工程中越来越受到欢迎，其涉及范围不仅包括了私人投资的项目，而且也广泛运用于政府投资的基础设施项目。

　　FIDIC《设计—建造与交钥匙工程合同条件》中规定，承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商（工程项目管理公司）应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转动“钥匙”时即可投入运行。这种方式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任，不涉及监理，大部分实际施工工作要以竞争性招标方式分包出去。

　　DB管理模式的主要特点是业主和一实体采用单一合同（SinglePointContract）的管理方法，由该实体负责实施项目的设计和施工。一般来说，该实体可以是大型承包商，具备项目管理能力的设计咨询公司，或者是专门从事项目管理的公司。这种模式主要有两个特点：

　　（1）具有高效率性。一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图的设计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。如果承包商本身不具备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾。

　　（2）责任的单一性。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管理创造效益。相对于传统的管理方式来说，承包商拥有了更大的权利，它不仅可以选择分包商和材料供应商，而且还有权选择设计咨询公司，但最后需要得到业主的认可。这种模式解决了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象。

　　三、CM管理模式

　　建设管理模式即CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式是1968年由美国的CharlesBThomsen开创的，1981年CharlesBThomsen在代表作《CM：Developing，Marketing，andDevelopingConstructionManagementServices》一书中指出CM的全称应为：“Fast-Track-ConstructionManagement”。他认为，在这一模式中“项目的设计过程被看作一个由业主和设计人员共同连续地进行项目决策的过程。这些决策从粗到细，涉及到项目各个方面，而某个方面的主要决策一经确定，即可进行这部分工程的施工”。CM模式在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚等许多国家，广泛地应用于大型建筑项目的承发包和项目管理上，比较有代表性的是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂。在20世纪90年代进入我国之后，CM模式得到了一定程度上的应用，如上海证券大厦建设项目、深圳国际会议中心建设项目等。CM管理模式在国内被译为建设工程管理模式：如果采取此管理模式，业主从项目决策阶段就聘请具有工程经验的咨询人员（CM经理）参与到项目实施过程中，为设计专业人员（建筑师）提供施工方面的建议，并负责施工过程的管理。

　　从国际上的应用实践看，CM的应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公司（以下简称CM公司）承担的职责范围非常广泛也非常灵活，所以，对CM的应用模式进行完整的分类是困难的。我们根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式可分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“At_Risk”CM）两种方式：

　　（1）代理型建设管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。业主选择代理型CM往往主要是因为其在进度计划和变更方面更具有灵活性。采用这种方式，CM经理可只是提供项目某一阶段的服务，也可以提供全过程服务。无论施工前还是施工后，CM经理与业主都是信用委托关系，业主与CM经理之间的服务合同是以固定费和比例费的方式计费。施工任务仍然大都通过投竞标来实现，由业主与承包商签订工程施工合同。CM经理为业主管理项目，但他与专业承包商之间没有没有任何合同关系。因此，对于代理型CM经理来说，经济风险最小，但是声誉损失的风险很高。

　　（2）风险型建设管理（“At_Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高成本限额（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。有了GMP，业主的风险减少了，而CM经理的风险则增加了。风险型CM中，各方的关系基本上介于传统的DBB模式与代理型CM模式之间，风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工，这使得他所关心的问题与代理型CM经理有很大不同，尤其是随着工程成本越接近GMP上限，他的风险越大，他对利润问题的关注也就越强烈。

　　CM管理模式的优点在于：

　　（1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。在组织实施项目时，打破了传统的设计—施工的线性关系，代之以非线性的阶段施工法（PhasedConstruction）。CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，即采用Fast-Track方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。在这种方法中，设计与施工之间的界限不复存在，二者在时间上产生了搭接，从而提高了项目的实施速度和缩短了项目的施工工期。

　　（2）CM经理的早期介入。CM模式改变了传统管理模式中项目涉及的各方关系、依靠合同调解的作法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商在项目实施中的合作，业主在项目的初期就选定了建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被成为项目组法。CM经理与设计单位是相互协调关系，CM单位在一定程度上不是单纯按图施工，他可以通过合理化建议来影响设计。CM管理模式的缺点在于：

　　（1）对CM经理的要求较高。CM经理所在单位的资质和信|考试|大|誉都应该比较高，而且具备高素质的从业人员。

　　（2）分项招标导致承包费高。

　　CM模式可以适用于：

　　（1）设计变更可能性较大的建设工程；

　　（2）时间因素最为重要的建设工程；

　　（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。采用CM模式，项目业主把具体的项目建设管理的事务性工作通过市场化手段委托给有经验的专业公司，不仅可以降低项目建设成本，而且可以集中精力做好公司运营。所以，模式符合我国建筑市场发展的需要，必然会在我国的建设市场得到广泛应用。

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