施工企业多元化发展之管控
“多元化为什么”
施工企业多元化动因浅析企业的发展是一个永恒的主题。企业如何发展，如何在发展中增强竞争力，如何减少失败的可能性，历来是最核心的战略问题。一般来说，企业选择的发展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。管理大师杜拉克认为，专业化、多元化都只是战略一种，没有好坏之分。世界上有多元化经营成功的企业GE，也有专业化经营的成功典范如Intel.但对于施工企业而言，多元化则具有其内在的必然性，具有多种动因。
多元化可有效降低企业发展受行业周期性波动的影响。建筑施工行业的特点决定了其具有很强的周期性，发展受宏观经济影响较大。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一，依靠一般的管理手段难以化解，也构成了施工企业发展中面临的最大挑战。从这个意义上说，施工企业通过多元化，形成一个产业组合，各产业的发展周期不同，则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。但需要特别注意，不是任何产业组合都可以克服经济周期问题。如建筑施工和房地产的二元化发展，就不能解决这个问题，甚至在某种程度上会加剧波动的影响。
多元化发展能够进一步提升各产业间的协同及资源的共享。多元化可以充分利用施工企业的经营资源，提高资产、技术和管理体系的利用率，进而提高集团整体的运营效率。集团内部各种资源的整合共享不是自动实现的，需要通过构建横向战略来保障。
横向战略的要旨在于打通各业务层面的藩蓠，使集团层面的共享要素在业务层顺畅自如的流动，确保业务层面在集团沃土的滋润下茁壮成长，同时通过协同机制使得业务层实现海陆空多兵种立体化协同作战，以应对商业领域大规模作战时代的来临。没有明晰的横向战略，企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。
多元化有利于施工企业实现盈利能力的根本提升。一个不争的事实是，面对竞争日趋激烈的市场， 不少施工集团正面临量增利不增，甚至是量增利减的尴尬局面。如何摆脱低盈利困境？多元化是一个可能的选择。通过多元化可以从两个方面来提高施工企业的盈利能力。首先，新进入的产业一般毛利水平较高，可以直接提升企业整体盈利水平；其次，新增加的盈利，为施工企业提升在建筑施工行业领域的技术能力、产品能力和服务能力，逐步构建企业在主业上的核心竞争力，进而增强企业的在施工业务上长期盈利能力创造战略性的基础。
多元化有利于企业适应市场发展的需要，为客户提供整合的服务。目前的建筑施工市场有一个重要趋势是业主要求施工企业提供从规划、设计到勘查、采购、施工、装修在内的一条龙整合服务。因此，未来满足客户的需要，施工企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的多元化上进行积极探索，逐步打造、整合、集成相关服务，提升企业整体服务能力和服务水平，成为建筑施工领域的整合供应商或一级供应商，满足市场需求。
多元化发展有利于企业更有效的进行风险管控。建筑企业工程项目规模较大，周期较长，投资量巨大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂，如合同风险、项目风险、技术风险等不一而足。而且，施工企业所面临的风险损失相对更为严重——不但会造成财产损失，更会影响企业声誉。这就要求企业具有相当的风险预警机制和风险控制能力。风险管理中一个最朴素的思想是不把鸡蛋放在同一个篮子里。因此，有规划有管控的多元化有助于施工企业从系统上分散风险、控制风险，更有效的进行风险管控。
施工企业的多元化发展，有着巨大的价值和意义，从上述五个方面我们可以窥见一斑。然而，多元化并不是保证一定能成功。不少在多元化上进行探索的施工企业集团会面临各种问题，多元化走到最后也没有能发挥预期的作用。有的施工企业甚至因为多元化，而逐步没落！究其原因，一是由于企业选择多元化的时机不合适，或者行业环境和外部政治因素妨碍了企业的多元化战略，或者企业本身拥有的资源难以支撑多元化的发展；二是企业管理体系的建设没有跟上，企业没有一套行之有效的管控多元化的集团管控思想、模式、流程和制度，企业内部资源整合效率低下，反而导致企业因为资源分散而难以快速、高效的发展。 “如何管控多元化”
施工企业多元化管控五步法多元化是施工企业做大做强的合理战略选择之一，但要实现多元化发展的初衷，必须强化集团对于多元化发展的管控。
构建合理的投资组合及产业组合。施工企业多元化发展的第一关，也是最重要的一关，就是要管好投资组合及产业组合。投资组合是产业组合的试验、先导和优化的手段。首先，要明确施工企业的多元化多元化的核心目标：是迅速做大规模还是提高企业盈利能力？是规避行业周期，还是提升企业发展平台？是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业。基于这个基本的目标，就可确定企业投资组合及产业组合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展；重在产业整合，提升基于产业链的整合服务，提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务；重在烫平产业发展周期，实现企业发展转型的非相关多元化（周期相反）。其次，施工企业的投资组合及产业组合，要注重研究产业间的相互关联和整合效果。对备选的投资组合/产业组合进行全面梳理，分清优劣利弊，有所为有所不为。再次，充分考虑施工企业目前的资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业组合升级路径，切忌好大喜功，头脑发热式的投资行为。形成一个资源逐步积累，分步投资，稳健发展，提升效率的良性发展之道。例如，浙江广厦在建筑主业的基础上，逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业，每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。在具有合适投资机会的时候，则一击必中。目前各产业运行都保持在较高的效率。
强化横向战略的构筑和实施。横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势，来提升集团公司管控水准。
施工企业从专业化向多元化的发展，最容易碰到的问题是总部无法进行有效的资源整合，实现设想中的协同效应。导致集团控制力低下，多元化给企业带来的不是现实的利益，而是实在的成本和风险。横向战略的有效实施，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
那么如何打造横向战略呢，简而言之可以分为如下七步：一、鉴别一切有形的关联；二、追踪公司边缘的有形的关联；三、确定可能的无形的关联；四、确定竞争者关联；五、评估关联；六、发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联；七、创造确能实行的横向组织机制。
构建价值创造型强势总部。施工企业多元化强调投资组合、产业组合和横向战略，实现预期中的整合与协同效应。但集团横向战略由谁来构筑，谁来实施呢？——只能是集团总部。因此，能否构建一个价值创造性的强势总部，是施工企业能否成功实现多元化的基础。
多元化发展的施工企业集团总部一定要能通过集团的资源的整合；资金|考试|大|、技术、人才的流动；对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础，集团总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础和纽带。
施工企业集团强势总部应该重点建立如下职能。第一，总部成为战略规划中心，通过战略管控模式，实现集团战略性业务之间的战略协同，通过横向战略，整合企业的各种资源，实现集团内部的各种资源共享，提高企业集团整体的运作效率；第二，总部成为整个集团业务的金融支持中心，在集团层面形成统一的融资平台和资金调度平台，为集团整体的业务运作提供金融及财务支持；第三，使其成为集团的人力资源支持中心，利用集团层面，对关键性的管理人才和技术人才进行规划和培养，执行人才梯队战略，为集团的高速发展提供人才支持；第四，使其成为集团的投资决策中心和风险管控中心，形成科学的决策机制和强有力的风险管控机制，使集团企业稳定、健康发展。
浙江有一家大型民营建筑集团公司，在进军房地产行业时，没有建立起一套总部统筹的财务控制机制，导致建筑主业投入不足，对于因此现金流能力大大减弱而不敏感，同时房地产开发的规模没有得到有效控制，建筑业务所产生的现金流根本不足以支撑地产和抵押贷款业务不断膨胀的资产和资金需求，形成两大产业不能较好地衔接，反而互相拖累，长期陷入资金流紧张，总体利润大幅度下滑。
强调对于子公司（产业、事业部）高管层人力资源的管理和控制。成功进行多元化发展的建筑施工企业，都非常重视人力资源的管理和控制。特别是对于子公司高管层的选聘、薪酬、绩效管理和离任审计是管控的核心。
施工企业集团多元化发展的关键是人才，必须在企业内部打造一个系统、有序、成熟的集团管理人才梯队，从根本上满足多元化发展子公司高管层的选聘问题。对于子公司的日常经营，集团可通过明确的管控权责划分，制定相关的决策规定，对母公司可以进行有效的监控。同时，通过定期的经营分析会，述职等手段，进一步加强对于高管层的监控。江苏南通四建在母子公司权责分配方面，给予各子公司充分的授权，同时建立了一套沟通和考核机制，通过定期的各种会议、述职活动、表格填报等方法，既培养了子公司领导的综合管理能力，为公司发展储备了人才，同时确保子公司经营层的注意力聚焦在完成公司目标上来，确保各产业、各子公司不偏离集团整体发展方向。
最后，通过薪酬和绩效管理体系，进一步强化子公司高管层按照集团战略的统一部署经营管理，按照集团管控的权责界面谨慎决策，积极沟通，鼓励创新和价值创造，鼓励长期价值的实现，杜绝短期行为。并通过严格的离任审计和配套措施，进一步加强相关制度的约束性。
强化风险管控。施工企业的多元化可以在一定程度上化解由于单一施工行业，受宏观经济周期波动影响较大的系统风险。但多元化在化解风险的时候，也带来了新的风险，而且这些风险会更隐蔽，稍有不慎，施工企业会蒙受巨大损失。鸡蛋不放在一个篮子里了，必须要把所有的篮子看好。
不相容职务分离控制。其实质是在组织上对可能会发生错误或舞弊而自身可掩盖的岗位进行分拆，从而形成相互制衡、相互监督的机制。集团企业内部有五种职务应实行分离：授权批准职务与执行业务职务分离；执行业务职务与监督审核职务分离；执行业务职务与会计记录职务分离；财产保管职务与会计记录职务分离；执行业务职务与财产保管职务分离。
授权批准控制。企业管理层只在授权范围内行使职权和承担责任，具体业务的经办人也必须在授权范围内办理业务，不得越权。企业应首先建立授权批准体系，包括：授权批准范围；授权层次；授权责任；授权批准程序。
会计系统控制。企业建立会|考试|大|计制度，充分发挥会计的监督职能。由于企业的各类经济信息主要来源于财务会计系统，会计系统对信息的分析是内部控制的重要职能，会计系统数据的真实性和准确性影响着企业的生存和发展。
预算控制。预算即计划，预算控制是控制企业经营活动始终围绕企业的最终目标的一种手段。通过编制计划、执行和控制计划以及对计划考评分析三个环节，在企业经营活动事前、事中和事后不断地进行控制、调整，及时纠偏，保证企业目标的实现。
实物财产控制。企业为保护各类资产的安全而采取的保护措施。包括：1）实物财产限制接近，主要有现金、有价证券、各种票据、存货等；2）实物财产定期盘点，保证账账相符、账实相符；3）实物财产记录保护，妥善保管好各种文件资料（尤其是会计、存货等重要资料）；4）财产保险，减少损失的风险；5）财产记录监控，对资产的变动情况进行管理。
施工行业的集团化和多元化发展已是大势所趋，外部的竞争环境以及行业的竞争特点，对集团的业务整合和管理提出了更高的要求。因此，多元化是一把双刃剑，用的好施工企业集团的发展就可以跃上新的台阶；用的不好，就会弄巧成拙，非但不能实现多元化的初衷，还很可能会影响主业的发展。建立并在实践中逐步完善科学的多元化管控体系，则成为施工企业提升集团管理水平和实施管理创新的最佳手段！
上一篇：目标管理是这样做好的
下一篇：浅谈固定总价合同的风险