业主对建设项目进度与费用的整合管理
1、建设工程项目监理的现状分析
1.1 建设监理从业人员的年龄结构、知识结构不合理
目前从事监理工作的人员相当一部分是退休之后被监理公司聘请，在精力上难以胜任繁忙的监理工作。而那些刚从学校毕业的学生往往只经过短期培训就上岗，因此，缺乏深厚的建设监理理论基础和其他相关的经济、法律等方面的知识，一般难以独立完成监理工作[1].
1.2 监理市场准入制度不严密
监理工作目前正处于发展阶段，有关部门对监理公司资质审查不严，使监理队伍发展失控，从业单位和人员急剧增加，造成良莠不齐的局面，而且在从业人员执业资格认证方面也存在标准设置过低、证书发放过滥等问题。
1.3 建设监理单位进行全方位、全过程的项目管理能力不足
我国的大部分建设监理单位除了在施工质量控制方面积累了相当的经验、具备较强的能力之外，在其他方面的项目管理能力则不足，如：施工阶段的合同管理水平、风险的识别与判定处理、索赔处理等还比较欠缺，设计监理还处于探索阶段，在市场调查、预测与分析、工程可行性研究、融资管理等许多方面还几乎是空白。
从以上可以看出，目前我国建设监理的实际情况同国家推行建设监理制度所要求的规范业主的管理行为、促进工程建设水平的提高、制约施工承包商的行为、为业主减负、为与国际建筑市场接轨的目标差距较大，建设监理公司自身的建设、提供的服务内容和服务质量不能满足业主的需求。绝大多数业主在与建设监理公司签订建设工程监理合同时，往往规定监理监督的工作范围只在项目的施工阶段实行“三控、二管理、一协调”，实际上由于建设市场的客观因素，监理的工作内容主要是质量控制，虽也涉及一些进度控制和成本控制，但与签订合同规定的“三控、二管理、一协调”的要求存在较大差距。
2、建设工程项目中业主管理的现状比较[2]
根据我国监理法规、政策、制度的规定，项目建设一般都要聘请社会监理单位参与全过程监理，而作为业主也希望能聘请监理单位参加建设项目的全过程管理，以利于业主大幅度减少项目建设期间自身的工程技术和管理人员的数量，以更少的费用、更快的进度来完成项目的建设。但是，建设监理对建设项目全过程管理的能力有限，为了达到对项目更高效的管理，近年来，国内许多业主（特别是房地产开发商和高校新区建设单位），在项目建设前期就组织一个项目管理班子， 全过程参与项目的市场调查、可行性研究、立项、设计、招投标和施工现场管理等工作。所以，建设项目管理中实际上业主承担的责任和内容要远远多于建设监理公司，绝大多数建设项目的管理实施是以业主管理机构为主，承包商为辅，监理单位在项目管理工作中没有突出其独立的第三方位置。根据资料显示，国际上项目管理的一般服务内容在国内绝大多数由业主承担。
由此可见，国外的项目管理公司承担了项目全过程的管理工作，而在国内这些工作大多数都是由业主承担，聘请的监理公司能负责施工阶段的监督管理工作，甚至大多数只进行质量控制，大量的前期工作、进度和投资控制仍由业主承担[3]. 3、业主对建设工程项目进度与费用整合管理的分析[4]
工程项目建设过程是一个周期长，人、财、物消耗量大的生产过程，各进度阶段的目标是相互制约、相互补充的，项目的费用控制是工程项目管理的重要组成部分，项目的进度是影响费用的重要因素[5].因此，要控制项目费用，就应在合理的进度计划内从决策设计阶段、招投标阶段到采购施工阶段，把项目投资发生的费用控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，才能确保项目总投资管理目标的实现[6].
3.1 决策设计阶段费用控制
1）在工程项目开始阶段，业主按照项目计划，根据项目的使用要求、建设目标、建设规模、技术条件等提出项目的启动，会同设计人员、工程人员、造价管理人员共同研究和提出初步投资建议，对拟建项目做出初步评价，尽早编制相应项目的ＷＢＳ，并以ＷＢＳ的各级项目单元为对象进行投资额分项估算。
2）在可行性研究阶段，对已经完成的项目设计目标和确定的费用总目标，从拟建的各种方案中作出初步的投资估算，并论证每一种方案在功能上、技术上和财务上的可行性。尽可能从多方面考虑项目设计的合理性，以减少因设计不到位而进行修正、更改的额外费用。
3）在初步设计阶段和扩初设计阶段，制定投资分项初步估算，根据估算及项目建设计划，制定资金支出初步概算表，以保证投资得到最有效的控制，并作为制定项目投资限额使用，在设计时采用投资分解和工程量控制的方法实行限额设计，通过限额设计来完成费用控制总目标。然后，各设计专业负责人针对费用分解目标着重对设备的选型、材质的选择和基础资料的取定，按进度计划，通过层层分解来实现对投资额的控制与管理。
4）在施工图设计阶段，根据施工图及预算定额测算的工程量及当时的价格，编制分项施工图预算，并将它们与项目投资限额相比较。对不同的设计及材料进行成本研究，以保证工程项目在投资限额范围内进行设计。
3.2 工程建设招投标阶段的工图预算，并将它们与项目投资限额相比较。对不同的设计及材料进行成本研究，以保证工程项目在投资限额范围内进行设计。
3.2 工程建设招投标阶段的费用控制
1）业主在工程招标程序、投标报价及合同战略方面（承包模式、分包模式、合同计价等）进行仔细安排，这是业主在项目组织设计完成后，对项目投资所能进行的最有效的控制，也将对项目实施阶段的成本控制产生深远的影响。
2）根据项目可能的招标和分标情况制订招标文件（工程量说明书、工程量清单、合同条款等）作为拟参加投标的承包商进行投标报价的依据，通过合理制订招标文件可以有效限制承包商的报价，从而达到控制项目投资的目的。
3）结合工程的特点，确定科学的评标办法，选定中标者，然后对其投标报价进行分析，计算管理费率、利润率、材料用量、人工等的基价，这些信息为业主对项目实施过程中的投资控制提供了有力的保证。
3.3 工程建设采购施工阶段的费用控制
1）设备、材料采购的费用控制
设备、材料采购是工程建设中的重要工作之一，采购货物质量的好坏和价格的高低，对项目的投资效益影响极大。采购工作应根据进度实行全面费用控制，制定限额采购工作包及工作包价格，并对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额采购清单之外的变更项补充限额单价，在满足设备和材料使用功能的前提下尽量降低费用。
2）采取技术措施控制
在工程施工过程中对设计变更进行比较，参照投标报价中的分析信息，严格控制设计变更，寻找通过设计实现节约投资的可能性。
3）采取合同措施控制
业主应参与合同的修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响，在施工中保存各种文件资料，特别是有实际施工变更的图纸及通知单，注意收集现场原始资料，为正确处理可能发生的索赔提供依据。在施工中督促、检查承包商严格执行工程合同，针对工程项目的特殊性，业主应该严格控制工程设计以及由于施工单位、监理工程师等工作不当引起的变更，因为变更将不可避免地带来投资的改变，也会成为承包商要求追加投资、甚至索赔的理由。
4）采取决算审计控制
业主要审核承包商的工程竣工报告书，对竣工工程量和其他支出进行审核，确定所有的支付金额，避免低价中标高价决算的现象，从而控制整个项目的总投资。
4、工程项目进度与费用整合管理的实例应用
4.1 建设项目概况
某校图书馆、射击馆项目2002年7月开工，2004年7月竣工，总建筑面积约13400ｍ2，总投资约2200万元，分2次招标。图书馆是该校标志性建筑，外观为直径60ｍ的圆形建筑，采用具有福建地方特色的“土楼”建筑风格，总建筑面积约9200ｍ2，最大跨度18ｍ，项目集多媒体、信息中心、学术中心、电子阅览于一体。射击馆建筑面积约4200ｍ2，跨度20ｍ，馆内由主控室、观摩厅、枪库、弹库等组成。该馆在功能上要求安装特殊专业的警用手枪射击系统，12道射击靶位，每个靶位设有7ｍ、15ｍ、25ｍ、50ｍ4个射击档，要求声电自动报靶系统实时报出各位射手每次射击成绩、自动统计和打印成绩清单，是一个能满足多种射击功能和比赛要求的先进射击场所。
4.2 项目管理实例分析
建设项目确定后，业主成立项目管理小组（ＰＭＴ），负责组织项目的立项、审批、设计、勘察、招投标、施工管理、竣工直到决算审计的全过程管理。图书馆项目的室内二次装修设计与施工、钢结构屋架、电梯安装及射击馆项目射击设备系统的安装，均由业主方单独分包，纳入施工总承包方统一管理[7].
4.2.1 费用管理分析
首先，ＰＭＴ在规划决策阶段对不同总体设计方案进行技术经济比较，通过招投标确定总体设计方案，并进一步确定设计单位和优化总体方案。其次，在单体工程设计阶段通过竞标确定最佳设计构思，从初步设计———扩初设计———施工图设计，层层把关，环环紧扣，优化单体结构、布局、外观，做到既美观大方又经济实用。由于单体设计是影响和控制造价的关键环节，所以，ＰＭＴ要求设计人员从多方面考虑最新通用的装修材料，少用或不用特殊材料，在设计时明确施工中使用材料的品牌、规格、款式，并派专人做好主要材料的市场调查，减少施工现场中的费用签证。第三，在招投标阶段参考国际惯例，采用最低价中标法，并尽量减少暂定价，以避免低价中标高价决算的结果。最后，在施工阶段，明确分工责任，严格控制变更，层层把关进场材料。由于该项目是在原项目（据了解，在福州市最早采用最低价中标法的招投标是该校2001年9月的学生公寓）成功实施经验的基础上建立起来的，ＰＭＴ对项目进行全面控制，依靠这种控制及ＰＭＴ的有效运作，项目的费用得到最有效的节约。通过严格管理，该建设项目仅在招投标中比控制造价平均降低约13%，经决算审计后实际造价比中标价还低，且两项单体工程均荣获市优良工程。
4.2.2 进度管理分析[8]
高校建设项目确定承包商后，ＰＭＴ提出切实可行的进度计划非常重要，这是项目进度控制成功的重要因素之一，也是项目能尽早竣工和业主能按期招生的关键。首先，ＰＭＴ将合同总进度进行细化，将影响工程进度的关键点写入合同，严格按进度控制点进行管理，这种进度控制对高校业主而言非常|考试考试网|重要，尤其是项目进展到七八月的时候，若项目不能按计划在八月竣工投入使用，就会延误甚至耽误新一年的招生计划，影响业主的效益。其次，项目建设过程中，ＰＭＴ不仅在宏观上控制进度，而且在微观上也跟踪施工单位的资源落实情况（包括人力资源、物资资源），以确保在需要的时间、地点及时供应需要的资源[9].最后，根据项目进展情况及不确定性因素，及时调整进度，跟踪实际与计划进度间的差距，做到赶前不赶后[10].
综上所述，在该建设项目管理中，ＰＭＴ人员的学历普遍较高，对项目进度工作容易落实到位，而且对项目实施中出现的新技术、新知识的适应周期短，可以不|考试考试网|受专业的限制，一人多职使用。而对于在项目实施过程中出现的问题，ＰＭＴ重视对问题的跟踪、处理以及反馈工作，强调对可能出现问题的预先发现、预先控制、准备应急方案。所以，ＰＭＴ很少指导承包商应该如何去做，而是在合同中
中注明承包商有义务向业主及时提供该项目中与业主有关的资料和信息，重视项目资料的收集和管理工作，要求承包商提供合理的方案，以便控制可能发生的进度和费用索赔[11].
5、结语
1）我国的建设监理已经不能适应当前的形势，提高监理水平，改革传统的监理方式，引进和吸收国外先进的管理理念，加速与国际惯例接轨十分必要。
2）试图在不违背中国监理制度有关强制监理规定的同时，结合业主在项目管理方面的优势，加强建设项目的管理，有效控制进度与费用。
3）提出业主对项目进度与费用整合管理的理念，在项目管理实际运作的基础上，探索现行监理制度下合理高效的工程项目管理最佳组合。
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