施工项目的内外关系协调习题答案与解析
一、单项选择题
1．A； 2．C； 3．B
二、多项选择题
1．A、B、D； 2．A、B、D； 3．A、C、E
三、案例题
[案例1]答：
(1)①目的性的原则；
②精干高效原则；来源：www.examda.com
③管理跨度和分层统一的原则；
④业务系统化管理原则；
⑤弹性和流动性原则；
⑥项目组织与企业组织一体化原则。 来源：www.examda.com
(2)企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理加强计划管理，保证资源的合理分布和有序流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程的指导、监督和检查。项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督、检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同；项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。
(3)财务部应完成以下方面的工作：
负责公司全面预算管理工作；测定项目年度业务招待费及现场经费，并进行控制；及时掌握项目成本运作情况；定期对全部在施工程成本进行综合分析；协助项目进行资金回收；定期组织业务培训与交流。
(4)在项目施工过程中应重视的公共关系包括：建设单位、设计单位、质量监督部门以及政府主管部门、行业管理部门等，施工中经常主动与它们取得联系，主动争取它们的支持和帮助，充分利用它们各自的优势，为工程项目的管理服务。
(5)交接表如下：
[案例2]答：
(1)由于实行两层分离，项目经理部与劳务作业层之间，实质上两者已经构成了甲乙双方平等的经济合同关系，所以在组织施工过程中，难免发生一些矛盾。在处理这方面矛盾时必须做到三个坚持：坚持履行合同；坚持相互尊重、支持，协商解决问题；坚持服务为本，不把自己放在高级地位，而是尽量为作业层创造条件，特别是不损害劳务作业层的利益。
(2)特征：企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、 智能化发展时，事业部式是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项 目管理。在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目 经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授 权程度决定的。
适用范围：事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤销。
(3)施工前公布连续施工时间，向工程周围居民、单位作好解释工作；按要求报批工程所在地的建设行政主管部门审核批准；按要求报环保部门；及时和附近居民的上级主管部门联系协商，测定噪声数据及影响程度；增强全体施工人员防噪声扰民的自觉意识，采取专门的隔声、降噪措施，尽量降低施工噪声；凡强噪声施工，按当地有关规定执行，避开正常的休息时间，如中午午休时间、深夜休息时间。
(4)施工前公布连续施工时间，向工程周围居民、单位作好解释工作；按要求报批工程所在地的建设行政主管部门审核批准；按要求报环保部门，经环保部门检测并出具检测报告书，如出现不合格现象，及时按要求进行整改；及时和当地行政主管部门、环保部门联系沟通，取得以上部门的理解和支持；若工地周围有市政管线，还应到市政主管部门报批；若工地周围没有市政管线，应按要求设置化粪池；在施工过程中采取如下措施：职工食堂要有隔油池并按要求定期进行清理，污水排入市政管网或化粪池；对施工用水要经沉淀池沉淀后排入市政管网或化粪池。
[案例3]答：来源：www.examda.com
(1)组织图纸会审和负责工程洽商工作；编制施工组织设计与施工技术方案，呈报公司总工程师审批；编制施工工艺标准及工序设计；特殊工程或复杂工程在公司设计所的领导下，做好土建施工详图和安装综合布线图；编写项目质量计划及质量教育实施计划；负责组织项目技术交底工作；负责引进与推广指导有实用价值的新技术、新工艺、新材料；负责对工程材料、设备的选型，报批工作及材质的控制；负责做好项目的技术总结工作；参与项目结构验收和竣工验收工作。
(2)要求：①施工过程中，严格按照监理工程师批准的施工组织设计、施工方案进行管理，接收监理工程师的验收及检查，如有问题，按监理工程师要求进行整改；②对分包单位严格管理，杜绝现场施工分包单位不服从监理工程师的监理，使监理工程师的一切指令得到全面的执行；③所有进入现场的成品、半成品、设备、材料、器具等主动向监理工程师提交合格证或质保书、复试报告；④严格进行质量检查，确保监理工程师能顺利开展工作；对可能出现工作意见不一致的情况，遵循“先执监理工程师的指导，后磋商统一”的原则，维护好监理工程师的权威性。一切工作保证监理工程师满意。
(3)根据项目管理规划大纲确定的组织形式设立项目经理部；根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设立项目经理部；应使项目经理部成为弹性组织，随工程任务的变化而调整，不是成为固定的组织；项目经理部的部门和人员设置应面向现场，满足目标控制的需要；项目经理部组建以后，应建立有益于组织运转的规章制度。
(4)处理方法：施工前公布连续施工时间，向工程周围居民、单位作好解释工作；按要求报批工程所在地的建设行政主管部门审核批准，报公安交通管理部门核发制定行车路线的专用通行证；按要求报环保部门，经环保部门检测并出具检测报告书；及时和当地建设行政主管部门、环保部门、环卫部门、城管部门联系沟通，取得以上部门的理解和支持；提高施工单位员工自觉保护环境意识，积极采取措施如对易产生灰尘的沙、回填土等松散材料表面及时覆盖，对进出车辆做好封闭，对拖泥带水等车辆在离开工地时做好清理工作等，确保减少扬尘现象的产生。
[案例4]答：来源：www.examda.com
(1)有：直线职能式项目组织、矩阵制项目组织、事业部式项目组织三种。
(2)审定项目编制的质量计划、创优计划；定期检查项目质量计划及质量保证体系运作情况；参加项目结构及竣工工程验收；负责办理创优工程的资料上报及联络公关事宜；参与项目重大质量事故的调查及处理工作；定期对项目结构、装修、机电工程施工质量进行检查，并写出检查报告通报各项目经理部。
(3)由于项目经理部是一次性组织，故应在其管理任务完成、具备解体条件后解体。
项目经理部解体有6项条件，包括：已竣工验收、已结算完毕、已签发质量保修书、已完成项目管理目标责任书、已与企业管理层办完有关手续、现场最后清理完毕。做好解体前的各项工作是项目经理部的重要任务。
(4)项目经理部受企业有关职能部、室的指导；项目上生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控；项目经理部主要业务管理关系包括：计划统计，财务核算，材料供应，周转料具供应，预算及经济洽商签证，质量、安全、行政管理、测试计量等工作，与水电、运输、吊装分公司之间的关系。
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