激励机制在民营企业的运用刍议
一、民营企业激励制度存在较高的决策风险
在制度安排方面，民营企业普遍的问题在于，多数制度安排取决于企业家(个人)，而不是基于企业发展战略和企业文化(组织)。具体表现是民营企业的决策过于集中，缺乏重大问题的议事、讨论和集体(民主)决策机制。不少民营企业，基本上都缺乏明确的治理结构，或者有些企业名义上有董事会、监事会，实际上未能充分发挥作用。更多的民营企业，董事长和总经理是同一个人，当两个角色发生冲突时，资本的意志往往会占主导地位。即使有的企业聘请了职业经理人来负责经营，或者担任总经理职务，但在实际的日常经营管理工作中，也无法真正发挥决策作用，制度安排方面还是得听老板(董事长)的。有些企业名义上存在三级治理结构，但实际都集中由两三个人在决策；二级、三级企业的经营班子在重大经营决策、尤其是公司制度安排方面，基本上没有发言权。
激励机制相对于其他的企业制度安排，需要调动企业非常有限的资源，并且与员工、尤其是骨干员工切身利益相关，因此需要有更好的稳定性和前瞻性。民营企业决策过于集中，优势的方面是决策更加灵活，效率可能会高一些，但最大的问题就在于决策不够科学，在实践过程中存在相当大的风险。
具体的解决办法是：民营企业需要建立和健全真正意义上的公司治理结构，让股东会、董事会、监事会、经营团队发挥各自优势和职能，建立公司内部科学、透明的议事及决策流程，真正意义上实现企业所有权和经营权的分离，采用明确分工、集体决策、有效监督的方式，确保公司重大的激励机制得到实践的检验，降低决策的风险。
二、民营企业在激励机制中的资源相对匮乏
民营企业如何将企业获得的有限的市场回报，通过再分配，发挥最大价值；在企业快速发展过程中，如何将有限的资源投入到最有潜力、能够发挥价值的领域中去？这些问题，都与民营企业激励机制的选择息息相关。无论从成长历程、资源状况、政策保障、管理水平等因素来看，迄今为止，民营企业依然是我国经济体制中相对弱势的群体，他们更多需要来自资源、管理和政策上的支持。因此在民营企业的激励机制中，技术上的难度不是最大的障碍，而企业家的胸怀和决心才是最关键的因素。在激励机制的实施中，拿出多少财富(成本、利润)、未来的成长空间(股份、期权)来与员工分享？什么时候拿出来？如何分享？这些问题，民营企业都需要更多来自外部的智慧和支持，但最重要的还是自己要做出评估和选择。一些企业在激励方面的最大困难是“有心无力”，企业因为经营上的困难，出现营业额下降和利润降低的状况，企业选择在这样的时机，希望通过新的激励机制来激发团队重新投入创业，但实际上无法兑现承诺。这就需要企业建立健全激励制度，根据企业发展的规模和经营状况，按一定比例设立激励和奖励基金，真正发挥激励员工的作用。
三、民营企业的激励机制执行中存在不稳定性
民营企业的决策风格，已经为激励机制的执行种下了不稳定的种子，问题在于公司老板缺乏基本的规范意识和流程管理意识，很多项目都是职个人关系和个人承诺拿到的，代理佣金一般都高于市场水平。恰恰是这种随意性的经营管理风格，导致公司多数项目的佣金无法按时收回。公司实行的是底薪加提成的激励制度，而且，提成的收入远远高于底薪。因为钱收不回来，公司承诺的提成，经常一拖再拖，最长的超过一年没有兑现提成。这样一来，就大大影响了员工的积极性，部分优秀员工也因此而离开公司。民营企业中，经常出现公司将经营风险，不加区分地转嫁给一般员工，结果就是让员工失去了对公司政策的信任。
朝令夕改的激励机制，无法获得优秀员工的认同和信任。因此，在激励制度安排的过程中，企业一定要结合实际，认真评估资源、流程和员工的能力、绩效，尽可能事先做到科学、周全，才能使制度稳定地发挥作用。不然，结果可能因加得减，有还不如没有。
四、其他可能发生的问题
民营企业激励机制的问题，还来自于激励机制制订的过程中，员工的参与度不够，员工对制度的理解和认同存在偏差。民营企业的激励制度关注的要素，无法很好地与公司战略、文化相一致，制度研究的过程缺乏对企业深入的研究和理解，透明度也不够，存在闭门造车等现象。
虽然民营企业的激励机制存在一些问题与不足，但是，毕竟很多优秀的民营企业已经开始关注这个制度的价值，很多民营企业家以博大的胸怀，开始用实际行动，与企业员工分享企业成长的成果。民营企业要能够克服激励机制中存在的一些问题，以良好的心态和追求科学的精神，通过企业的科学决策机制和议事流程，把企业的激励机制的各项制度安排、执行措施做得更加周密一些、系统一些，真正发挥这项制度的价值。民营企业完全可以通过科学的制度安排，从根本上激发员工的工作热情和创造力，为企业吸引、留住优秀人才保驾护航，从而为企业赢得竞争优势。
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