浅谈石油化工EPC总承包存在的问题及对策
【关键词】EPC；工程总承包；石油化工；项目管理
一、石油化工项目应用EPC总承包管理的现状
历经20多年的艰辛探索，中国建筑业工程项目管理体制改革与发展取得了前所未有的突破：从1986年学习鲁布革施工管理经验，到如今的工程总承包改革，我国建筑业在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈现出日益国际化的良好态势。
（一）国内石油化工工程总承包取得的成绩
在国务院及有关部委发布的关于开展工程总承包工作一系列文件精神指导下，石油建设企业中的部分工程公司和具有工程总承包能力的设计院，根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作，取得了显著的成绩。
由中国石化工程建设公司承接的长岭、福建、武汉、九江、大连、荆门六套聚丙烯工程总承包项目，将设计、采购、施工三个方面紧密地融为一体，大大缩短了这6套聚丙烯装置建设周期。国内前几套同规模的聚丙烯装置的建设周期大都在40个月左右，而长岭、福建、武汉和九江等项目的建设周期在24～26月之间。
国内石油化工EPC总承包主要应用于上游的大中型集油站、油田生产设施以及下游的炼油厂、石化厂，而属于中间环节的长距离输送管道普遍实行的是施工总承包。现在这一局面已经打破，西部管道工程——目前国内设计距离最长、压力最高的输油管道由管道局担任EPC总承包商。对管道局来讲，意义也很深远，因为管道局对这项工程实行国际惯用施工模式——ＥＰＣ总承包，这在国内大型石油管道工程建设中尚属首次。目前西部管道工程正按照EPC管理模式有条不紊地进行。
（二）国外石油化工工程总承包取得的成绩
石油工程建设企业在开展国内工程总承包工作的同时，也开拓和占领了国外工程总承包市场，并带动了技术、装备和劳务出口，给国家赢得了荣誉，创造了经济效益。如中国石油工程建设(集团公司)（英文简称CPECC）从“九五”以来，公司先后承揽的海外工程项目80％以上为石油石化EPC总承包项目，集设计、采购、施工以及试运投产于一体，涵盖了从上游的大中型集油站、油田生产设施、长距离输油管道，到下游的炼油厂和海洋终端等项目。这些项目规模大、技术含量高、业主要求严格。
管道局在国外开展EPC项目管理也取得了很大的成绩，由最初的借壳下蛋，借船出海发展到目前以自己的名义占领了海外市场。突尼斯工程是管道局开展的第一个EPC交钥匙工程，从此以后，管道局又承建了苏丹原油管道工程、利比亚、哈萨克斯坦等管道工程，这些大型海外EPC项目的尝试和实践，使我们管道局熟悉掌握国际承包工作的工作程序、管理方法、培养了大批专业技术人员和管理人员、锻炼了队伍，取得了较好的经济效益，提升了管道局的国际形象。
二、我国在石油化工项目总承包管理方面存在的主要问题
尽管石油工程建设企业在国内外石油化工项目EPC管理上取得了很大的成绩，但是我们要清醒地看到我国石油化工行业EPC总承包总体上国外比国内要发展的顺利些，原因概括来说主要有两个方面，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。
（一）外部大环境的影响
1．对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。 2．业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
在我们石油工程建设领域，无论是石油内部市场还是社会市场，此种情况依然很突出。具体在管道和储罐建设项目上，就是标段越分越小，部分社会项目10公里，5公里线路也作为一个标段进行招标。此外在管道项目的钢管防腐、伴行路、管沟土石方、河流、公路穿、跨越工程也热衷于单独招标。此种外部环境，严重影响拥有化工石油特级总承包的管道局等企业在管道建设开展EPC总承包管理。
3．非市场因素干预多，二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国石油建设企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内石油建设企业，分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护、也是制约总承包市场的一个不利因素。
4．有关工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。
虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，目前除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，多年来，再没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，没有工程总承包招标投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
5．政府政策方面扶持力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用，或者产生着或大或小的影响。这种情况下，政府政策方面的扶持将会起到至关重要的作用。政府政策方面的扶持主要体现有：促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。
（二）企业内部软环境的影响
1．组织机构及人员构成不适应工程EPC总承包的要求
（1)没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的石油建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。目前局总部在开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。
（2）复合型人才缺乏，不适应EPC的发展需要。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
2．重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
在我们管道建设领域，对于施工总承包研究的多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外管道建设EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累上。
3．项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等7大管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。
4．对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。
三、对总承包管理存在问题的对策
随着ＷＴＯ保护期限的临近，国外一些著名的大型建筑施工企业必然要瞄准中国这一具有相当潜力的市场，这势必会冲击到国内企业的利益。中国石油天然气管道建设是个大市场，冲击波一定会很大，国内必须要有优秀的管道建设企业与其抗衡，实际情况要求我们管道局尽快形成全新的项目管理模式，与国际项目管理模式接轨，这样才能抓住发展机会。结合我们管道局的实际情况，我们认为应当从两个大方面进行考虑：一是争取较好的外部环境，二是努力加强企业自身建设，提高企业核心竞争力。
（一）争取较好的外部环境
外部环境虽然我们不能左右，但是通过我们的工作，可以促使外部环境由不利于我们的一面向有利于我们转变。
1．必须建立和健全项目管理的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
2．加大宣传力度，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
3．规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
（二）加强管道局企业自身建设，提高企业核心竞争力
1．组织召开高层次的专题研讨会，对管道局历年来开展的EPC管理进行系统的总结。对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成管道局比较成熟、有自己特色的EPC管理体系和模式。
2．调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。管道局可以参考大型建筑业集团内部成立事业部性质的总承包部的做法，成立总承包部，该部门专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
3．学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。
继续组织抓好对工程总承包项目经理的培训。原来意义上的项目经理和总承包项目经理在素质要求上有很大不同，局有关部门应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。
此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、ＨＳＥ控制等方面的人才。
4．建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
5．创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，如上海建工集团，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。目前我们的融资渠道比较单一，应付国内中小型EPC尚可，但是在国际上从事EPC项目时会感觉资金相当紧张。
【参考文献】
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[4]杨晓娟，赵捷．走近项目管理新模式——访西部管道监理总部总监闫伦江[N]．石油管道报．
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