国有建筑企业稳定人才队伍的途径和办法
一、国有建筑企业人才流失原因分析
我国建筑业长期以来一直是粗放式经营、外延式发展，产出的提高基本上依靠各种资源投入、尤其是劳动投入提高来获得，整个行业技术装备水平落后、劳动生产率低、行业内竞争激烈、经济效益差。建筑企业基本上处于微利经营状态，一些大型建筑企业只有靠大规模的业务量支撑效益；而小企业则千方百计压缩成本，甚至以牺牲工程质量为代价维持运营。造成国有建筑企业人才流失归结起来主要有以下原因：
１、国有建筑企业长期沿用以前管理党政干部的传统模式，干部能上不能下，论资排辈，工作中缺乏竞争力。
２、国有建筑企业的科技含量不够，导致了一些大学生、研究生无用武之地。
３、国有建筑企业债务和社会负担繁重，经济效益低下，导致企业经济、生产不能正常运行。
４、国有建筑企业的激励机制和约束机制不到位，只讲奉献，不讲索取，劳动者合法权益得不到保障。
针对以上存在的问题，企业将采取以下措施解决人才的流失问题。
二、国有建筑企业如何留住人才
企业要提高经济效益只有增加技术投入，提高劳动生产率，走内涵式发展道路。但考虑到我国劳动力过剩、就业压力很大的情况，今后相当长一段时间建筑业仍将维持外延式发展模式，行业经济效益差的状况将长期存在。立足建筑行业的现实状况，面对跨行业的人才市场竞争，建筑企业留住核心人才的策略是什么呢？专家给出如下建议：
１、彻底打破职务工资体系，建立以岗位价值为基础的薪酬体系。虽然大多数企业都建立了岗位工资单元，但岗位工资并不是按照岗位价值确定的，而是以行政职务为主要参照标准。为了更好地诠释薪酬本质，发挥薪酬的激励作用，建筑企业应以市场为导向，建立以管理决策、核心业务、专业技术、行政事务为分类标准的岗位体系。
２、在定薪上向关键岗位倾斜，合理拉开内部收入差距。国有企业的一个共性就是企业内部薪酬差距小，据某调查研究机构２００６年薪酬市场调研报告统计，建筑行业项目经理与一般人员的薪酬差距为２．５倍，房地产行业项目经理与一般人员的薪酬差距是５倍。面对建筑行业劳动密集型的特点，在人工成本的投入上要精打细算，时刻关注人才市场价格，提高核心人才的薪酬水平，合理拉开内部差距，在薪酬总额一定的前提下发挥更好的激励作用。
３、薪酬制度设计上考虑岗位的特殊性，建立差异化的薪酬制度。比如，项目经理岗位就有其特殊性，其能力水平直接决定了工程项目的质量。一般工程项目的建设周期都比较长，项目管理环节多，不可控因素多，成本控制难，而且目前的建筑企业越来越向管理密集型过渡，管理难度也越来越高。所以对项目经理的激励与其他人员相比就应有差异性。在薪酬制度设计上一定要明确设计目标：既要体现出项目经理负责制的管理思想，又要全面实现工程项目管理目标，同时，还要体现出薪酬的激励作用，即“责任大、风险高、报酬高”。在确定项目经理薪酬水平时，一定要考虑项目规模、管理难度，同时考虑与项目班子其他成员之间的关系、与一般员工的差距，然后参照薪酬市场水平，综合比较后确定项目经理的薪酬总额。
对项目经理的考核非常关键，在确定考核指标时可按工程验收标准设计相应指标体系进行考核。由于项目周期长，可变因素多，所以对项目的过程监控很重要：一般可通过月度考核、年终预结算、项目完工后进行总结算的方式来进行考核。
４、从长远考虑，建立利润分享、股权设计等长期激励机制，与核心人才共同发展。为了使企业管理层及核心人员能与企业同呼吸共命运，可以要求他们按照职责大小，以现金形式入股，然后以股东的身份参与企业经营，这样，实现了风险共担、收益共享，达到了长期激励及留住核心人才的目的。
５、企业要树立“以人为本”的管理理念，充分做到理解人、尊重人、成就人，不断增强企业的凝聚力。对企业而言，人才流动过于频繁，必然会对企业的发展造成不利影响。当建筑企业花费了大量的精力培养了人才，却因为种种原因留不住他们，这不能不说是企业在人才问题上的失误和损失。要留住人才，应着重从以下几方面入手：一是应该在内部营造良好的风气和工作环境，最大限度的激发人的工作欲望，发挥人的聪明才智。二是人才的付出与所得应成正比，尽量做到人的利益的最大化。三是要打破陈规，制定灵活的政策、措施、解决职工的后顾之忧。四是要建立良好的企业文化，以诚信留住人才。
总之，企业要在市场竞争中永远立于不败之地，适应市场经济向广度和深度发展变化的需要，就必须有针对性地培育一大批懂经营、会管理，年青有为，有高度责任心和政治责任感的专业技术管理人才。只有这样，才能保证企业的振兴发展，才能尽快缩小中西部地区的差异，才能使我国的经济持续、稳定、协调地发展下去，成为世界东方的一颗明珠。
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