施工企业在工程活动中的合同管理
一、合同管理的主要任务
合同管理是项目管理的核心，合同管理是工作始终贯穿于项目管理的全过程。合同管理任务是相当复杂、繁重的。可分两个阶段：
1、合同签订前：
（1）对招标文件进行分析和合同文本审查，并作出相应的分析报告，对合同的风险性及可以取得的利润作出评估。
（2）进行工程合同的策划，如分包合同策划，解决各合同之间的协调问题。并对分包合同进行审查。
（3）为工程预算、报价、合同谈判和合同签订提供决策的信息、建议、意见等，对合同修改进行法律方面的审查，配合企业制定报价策略，配合合同谈判。
2、合同签订后：
（1）建立合同实话的保证体系，以保证合同实话过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行，使工程项目的全部合同事件处于控制中，保证合同目标的实现。
（2）对合同实话情况进行跟踪；收集合同实施的信息，收集各种工程资料，并作出相应的信息处理，将合同实话情况与合同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离，对合同履行情况作出诊断，提出合同实话方面的意见、建议，甚至警告。
（3）进行合同变更管理。主要包括：参与变更谈判，对合同变更进行事务性处理，落实变更措施，修改变更相关的资料，检查变更措施的落实情况。
（4）日常的索赔和反索赔工作。
二、目前合同管理存在的主要问题
1、合同法律环境不好。一是我国建筑、合同法律体系还不够完善，部分法律条文不够严谨，有漏洞可钻。二是有法不依的现象十分严重、执法不严的问题时有发生。2001年4月建设部组织对在建的大中型房屋建筑工程和市政基础设施进行专项检查，在169项受检工程中，不同程度存在违法违规的项目共109项，占全部检查项目的64.5%。
2、业主行为不规范。目前建筑市场竞争十分激烈，业主常常提出比较苛刻的合同条件，而承包商迫于生计不得不接受。有些承包商希望进行严格的合同管理，但在实际工作中往往由于业主的不规范行为难以实施。
3、合同管理意识淡薄。主要表现在：（1）不习惯按合同办事。出现问题不找合同，而是习惯于找领导协调，或者请客送礼。即使是正当的索赔也不能理直气壮的提出。（2）不设立合同管理部门。大多数项目管理机构都未设立合同管理部门，缺乏可行的有效的合同管理体系和具体的操作流程，不能对工程进行及时的跟踪和有效的动态合同管理。
4、缺乏有效的分包合同管理。目前，我国缺乏统一的分包合同示范文本。总承包商和各专业分包商之间及各分包商之间经营因合同界面不清，责权、利不明确，而互相推诿，影响工程建设的顺利进行。特别是土建和水电、设备安装之间的交叉施工，扯皮更多。
5、不重视合同文本分析。合同订立时缺乏预见性，缺少对合同文本的分析。在工程实施过程中常常因为缺少某些重要的条款、缺陷和漏洞多、双方对条款的理解有差异以及合同风险预估不足等问题而发生争执。
6、专业的合同管理人才匮乏。合同管理和索赔是高智力型的、涉及全局的，又是专业性、技术性强、极为复杂的管理工作，对合同管理人员的素质要求很高。管理人才的匮乏，极大的影响了我国合同管理水平的提高。
三、对策与建议
1、加强合同管理意识。施工企业必须加强合同意识，重视合同管理，要从思想上真正意识到合同的重要性，强调按合同要求施工，而不仅仅是按图施工。但是，意识的形成是一项长期的工作，企业的领导应该重视这项工作，常抓不懈。可以经常举办学习班、讲座等方式，提高全员的合同管理意识。
2、建立以合同管理为核心的组织机构。企业内部应建立合同管理组织，使合同管理专业化。如在组织机构中设立合同管理工程师、合同管理员，并具体定义合同管理人员的地位、职能，合同管理的工作流程、规章制度，确立合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融入施工项目管理全过程中。
例如，美国凯撒公司的施工项目管理组织机构。其中合同部是与工程部相平等的管理部门，同时对项目经理负责，这样使项目经理能够及时准确的了解工程的种种情况，从整体上把握工程的顺利进行。但是合同部和工程部的相对独立又不利于合同部对整修合同履行情况的跟踪和及时反馈，使信息的采集滞后，影响了对合同的控制。因此，本文建议应建立以合同管理为核心的项目管理组织机构。
3、明确合同管理的工作流程。对建立的组织机构，必须明确与之相应的工作流程。
对于一些经常性工作，如图纸批准程序、工程变更程序、分包商的索赔程序、分包商的帐单审查程序，材料、设备、隐蔽工程、已完工程的检查验收程序、工程进度付款帐单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序等，应规范工作程序，使大家有章可循，合同管理人员也不必进行经常性的解释和指导。
4、制定必要的合同管理工作制度。为保障管理流程的顺利实话，制定必要的工作制度是十分必要的。
（1）合同交底制度。合同签订以后，合同管理人员必须对各级项目管理人员和各工作小组负责人进行合同交底，组织大家学习合同，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责任和工程范围。
（2）责任分解制度。合同管理人员应负责将各种合同事件的责任分解落实到各工作小组或分包商，使他们对各自的工作范围、责任等有详细的了解。通过层层合同责任分解，层层合同责任落实到人，使各工程小组都能尽心尽职，共同完美的实施合同。
（3）每日工作报送制度。信息是合同工程师的眼睛。建立每日工作报送制度，要求各职能部门必须将西部门第工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理工程师处，使其及时掌握工程信息，从而能够及时对已经发生或将要发生的种种上问题作出决定。
（4）进度款的审查批准制度。目前工程进度款的申报通常都是由成本核算部门提出的，成本核算人员往往对现场及合同情况不很熟悉，不能将费用索赔的全部项目及时纳入当月付款要求中。而能否及时要求索赔，是索赔成功的关键要素之一。因此建议建立工程进度款的审查批准制度，由合同管理工程师从合同的角度对进度款进行审查。
5、重视合同文本分析。合同是双方可以自由协商合同内容。而合同一经签订，便具有了约束力，双方必须遵照执行。因此，为了避免日后的纠纷，必须重视合同文本分析。分析主要包括两个方面：
（1）合法性分析。包括：当事人（发包人和承包人）是否具备相应资格；工程项目是否已具备招标投标、签订和实话合同的一切条件，特别是是否具备种类批准文件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。鉴于建设工程合同的复杂性，建议双方应尽量进行公证。
（2）完备性分析。包括：包括：构成合同文件的种种文件（特别是环境、水文地质等方面的说明文件和技术设计文件，如图纸，规范等）是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定有没有遗漏；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。对此，建议应尽量采用或参考亲自施工合同示范文本订立合同。
6、重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，氢在工程实施中必须加强管理。合同管理工程师应该记录、收集、整理所涉及到的种种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析。
在实际工作中，变更必须与提出索赔同步进行，待双方达成一致以后，再进行合同变更。很多承包人往往不重视变更管理，对业主要求的变更无条件服从，导致工作做了却无法获得赔偿。
7、加强分包合同管理。我国还没有专门的分包合同示范文本。这就要求合同管理人员在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。同时合同管理人员还需要建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理。
8、重视合同管理人才的培养。合同管理人员首先必须是优秀的工程技术人员，同时还必须熟练掌握和运用各种法律、法规；精通合同业务，胜任合同拟稿、修改、谈判和解释；熟悉合同履行和工程索赔管理；熟悉工程造价和会计帐务；为了与国际接轨，还要能够阅读和翻译英文合同文本。
我国不乏优秀的技术人员，但是合同管理人员匮乏。作为企业领导人，应当从优秀的工程技术人员中挑选一部分具有潜力的年轻人，送到高校接受二次职业培训，以使我国在应对入世的3~5年内迅速拥有自己的合同管理人员
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