项目成本的过程控制刍议
一、“兵马未动，粮草先行”，施工前管理是成本控制的充要条件
天下文章，无非“起、顺、转、合”。施工前诸项工作做得如何，犹如一篇文章的开头写得如何。“起”得尴尬，后面的文章就很难写好。项目成本控制的“起”要抓好四件事：
1、技术标和商务标的编制。
招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为中标，而后者是为了盈利。
技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动书面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。
商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，决不能高估冒算，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价，以有利于压价工程成本的发送和资金周转，减轻资金使用成本。
2、总承包合同的签订。
既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现建设单位“开脱责任条款”；对建设单位指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
3、成本计划的合理编制。
工程成本的计划编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。所以，做好月度成本利润计划工作，提高成本预测及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段（进场临设、基础部分、主体结构、内外装饰等）分项通过划小核算单位、搞好施工图预算，以施工预算为龙头，测算出按工种、按部位的人工费、材料费、机械耗用的指标真正直到龙头作用；对各种技术方案措施可能产生的经济效益进行评价，拓宽降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
4、严格分包、包清工合同的签订。
工程成本的确定，最终通过合同动工来实现。在进行签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作及价格要进行内部“招投标”，把低标的不利因素化解到各个分包合同中；一些主要材料、易耗材料经测算后均要有量化指标列入合同，对分包单位的易耗材料损失要进行有价赔偿。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，抓好分包两算工作，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。
二、弹好钢琴，做好施工中诸项管理是项目成本控制的关键阶段
施工中诸项管理恰似战争中的“相持阶段”，稍有破绽就可能坏大事。项目成本控制的“相持阶段”要不急不躁，弹好钢琴，紧紧扣住九个环节：
1、优化施工组织设计。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出先进工艺、合理、高效精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业。安排中要选择最刊登项目施工机构，在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周围材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。
2、抓好施工预算编制。
以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项经部进行复核，将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项经部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正直到指导作用。
3、确定适宜的质量成本。
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求，又经济性和可操作性。
4、加强项目内部核算。
项经部每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。项经部每月召开项目经济师有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。
5、加强项目成本月度检查。
由项经部分管领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。
6、抓好工程中途结算。
根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。
7、及时办理现场签证、索赔工作。
由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。
8、严格分包及包清工费用的审核。
在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。
9、加强工程材料成本管理。
材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。
三、“收官”不好同样可能全军覆没，“收官”要“火烛小心”
围棋的最后决战阶段称“收官”。当两个棋手势均力敌、旗鼓相当时，“收官”收得不好，就可能以半目，甚至四分之一目之差败北。项目成本控制的“收官”也是这样，不到工程款收剂，“收官”就不能放松一口气。“收官”不好同样可能“全军覆没”。
项目成本控制的“收官”要弈好三步棋：
第一步，抓好竣工备案制。要建立和健全竣工备案制内部管理制度，确保“建筑工程验收统一标准”改版工作的平衡过渡。根据备案制逐步完善后，制订出一套与新评定标准相适应的标准。要抓好竣工图编制。因此，要工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。
第二步，加强竣工工程的决算管理。在竣工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部与项目部的预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好预算，项经部要重新做预算，二者对照，互相督促，共同提高，杜绝漏洞。除此，还要收集施工中保存的各种资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益的空间。
第三步，加大回收工程款的力度。行政主要领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款，充分运用法律手段维护自己的合法权益。
总而言之，项目是企业效益的源泉，是企业成本的中心。如果说，企业的一切工作要围着企业中心工作转，那么，这个中心就是项目成本。如果项目做一个亏一个，这家企业必死无疑；如果项目做一个赢一个，这家企业日益兴旺是必然的。
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