浅谈房地产企业开发成本的控制
(一)成本控制意识淡薄
历年来我国企业采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，导致房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识。企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性，也使成本管理人员疏于成本控制。入世以后，我国房地产业面临更加严峻的考验，随着企业成本总额中不可控制成本的比例增加，如果不加强成本控制，规避财务风险、提高效益，将很难在市场中立足。
(二)缺乏战略性的成本控制体系
在市场经济条件下，竞争日益激烈，房地产开发企业面临着高风险，而收益却在下降。一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略，导致企业缺少明确的成本管理目标，容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。由于企业成本管理缺乏战略指导，使得成本管理对策与战略目标脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设，加上未建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序，成本管理目标最终很难实现。
二、加强房地产企业成本控制的对策
根据我国房地产开发企业成本控制的现状我们认为，房地产开发成本控制首先是要树立房地产企业的成本意识，树立全过程成本观念；其次是要在成本管理中贯彻全过程成本观念，建立完整的成本控制体系。可通过对以下几个方面的成本控制，实现对房地产开发企业的全过程成本控制：
(一)征地和拆迁补偿、安置费的控制
该项费用控制的关键是建设项目的选址，首先必须符合城市总体规划，还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。使用地块不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等，毗邻无异议。同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握。
(二)勘察设计和前期工程费的控制
将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分通过争取各项优惠政策降低勘探、设计等前期工程任务的发包，必须按照新的招投标法的规定，通过公开招标确定承包单位，最大限度压低承包价。三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的质量要求，可以采用市场价格，实行总价招标。施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。
(三)建安工程费的全程控制
(1)成立成本审核部门：公司内部成立专门的工程设计管理部门，制定详细的设计要求和下达设计任务，并对设计单位的设计方案和施工图进行审核；对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。
(2)重视市场调查和工程可行性论证工作，加强投资决策科学、公正、客观和程序化。
(3)做好建筑方案的征集选择。
(四)管理费用的控制
根据目前公司的实际情况，在投资估算和成本控制体系上，将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发力度和开发规模，降低单位管理费用水平。
(五)财务费用的全面控制
财务费用的全面控制首先是建立科学的财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况，投入多少，运行时间，货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量，资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。
(六)税金的控制
房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，以有效降低税收负担。目前，房地产开发涉及的主要税种(所得税前)有：营业税及其附加税；耕地占用税；土地增值税等。财务部门应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。
三、结语
长期以来，习惯于把成本控制放在建设实施阶段，其实，投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的，存在着对立统一的辨证关系。要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。因此，项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题，在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。
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